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绩效目标制定与分解——GK公司绩效管理案例

（一）背景介绍

GK公司是国有控股制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复

合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材料。这两种产品所需主要原材料相同，制

造工艺也很相似，但这两种产品的最终使用市场具有很大差别：一个主要用于建筑领域，另

一个主要用于电子领域。

公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门、两个车间，分别是人力资源部、财务部、

生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一

部负责增强材料的销售，销售二部负责电子布的销售。

GK公司自从去年开始对各部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪酬挂钩，总的来说，

去年的绩效管理工作取得了一定成效，公司的整体业绩大幅增长，当然这与国家刺激房地产

行业投资，导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。

去年，公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际完成30000吨，

销售收入3.3亿。按照原来的承诺，销售收入增加多少，销售一部部长的年薪和其他员工的

奖金就增加多少（销售二部适用同样政策）。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超

过目标1倍以上，而销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一部部长的年薪

将是销售二部部长的两倍。很多部长向公司陆总经理反映这种不合理情况，认为销售一部的

业绩很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作努力的结果；很多部门抱怨给自己

部门目标定的过高，给销售一部定的目标过低。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大

难题，对此，陆总经理向人力资源部张部长征求意见。

张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在GK公司工作，两年前被提拔为行政人

事部部长，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部

长亲自建立起来的。

张部长认为，如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平的，会影响员工的积

极性；但如果不按原来的约定兑现承诺，恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为

了平衡内部公平性和既定政策的严肃性，张部长建议调整销售一部的年度经营目标。

陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此与销售一部的孙部长进行了充分沟通。

12月25日上午?公司总经理办公室

陆总经理：“过去的一年你们部门工作很有成效，超额完成了任务，给公司做出了重大贡献。”

孙部长：“应该的，还不是公司领导有方啊！”

陆总经理：“不是领导有方，是市场行情好啊，房地产行业投资快速增加，带来了增强材料

的巨大需求。”

孙部长：“就是就是。”

陆总经理：“年初你们部门定的目标是多少呢？超额完成了多少呢？”

孙部长：“年初定的目标是销售收入1.6亿，实际完成3.3亿，超额完成1倍多。”

陆总经理：“哦，看来年初给你们部门定的目标太低了，我们年初对市场情况的判断有问题。

我认为应该对你们部门的目标做一下调整，你怎么看呢？”

孙部长：“调整一下目标，我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说，恐怕有点儿不公平

啊……您知道，这一年来，他们不是在路上，就是在和客户周旋，或者在公司加班，销售人

员的辛苦您知道的啊。”

陆总经理：“你们部门是很辛苦，但销售二部的员工也很辛苦啊。如果按照原来的目标计算，

你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。我认为这样也很不公平，会对二

部员工的工作积极性带来影响的。”

孙部长看着陆总经理没有说什么，其实他心里想着：“他们哪有我们辛苦啊，这一年我们忙

得团团转，你看二部的员工很轻松。”

陆总经理继续说：“我看这样吧，把你们部门的年初目标调整为2.8亿，增加1个亿，你的

意见怎么样？”

孙部长：“目标调整的太高了吧？年初做目标的时候计划销售20000吨，而实际销售30000

吨，从销售量来看，增长50％呢。这已经剔除了价格上涨的影响了，但是如果目标调整为

2.8亿，我们实际超额完成不到20％啊。”

陆总经理：“你倒是提出了一个思路，这样吧，你们的目标调整为年初计划销售量乘以实际

单位销售价格，这样你有什么看法？”

孙部长是个非常精明的人，各种数据都在他心中装着，年初制定销售目标的时候预计销售价

格是每吨8000元，实际全年平均销售价格是每吨11000元，年初制定的销售计划是销售量

20000吨，实际完成30000吨。这样看来，销售目标可能变为2.2亿元了，这是孙部长最

满意的结果了。经过一番思考之后，孙部长说：

“这种调整方法还是比较科学的，一方面消除了制定目标时对市场价格