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项目管理能力提升四要素

企业在应对快速发展的经营活动时有两个管理将起到关键性作用，一个是战略管理，

一个是项目管理。战略管理立足于企业的长远和宏观，考虑的是核心竞争能力，而项目管

理是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。

认识项目管理

美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项

目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努

力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房

屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。

项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其

目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目

标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。

互联网公司的项目实践

早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经

理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。

技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。

实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴;系统测

试属于测试工程师的工作范畴;上线部署属于运维工程师的工作范畴;项目执行的整体协调

推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越

大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节

奏。

以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，

会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管

理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统

的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定

也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不

断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导

意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明

确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A

公司W事业部在项目管理方面的起航。

W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部(PMO)，直接向业务线的负责人

(高级总监级别)汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色

划分(运营和市场类部门，不做介绍)，如图1所示。

图1业务部门架构图

其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前端(JS)开发，都隶属于UED(用户体验设

计)部门;后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。PMO、产品部、UED、技术部作

为强矩阵式的架构，都由业务线的负责人直接管辖。项目运作上由项目管理部负责统筹管

理执行。

随着项目管理工作逐渐规范化并得到各方的认可，W事业部也对项目管理部做了更新

的职能定位。在此基础上，项目管理部在项目运作的摸索实践中，也帮助其他职能部门制

定了相关工作守则。

举例来说，项目管理部职能范围有以下几部分。

负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，

准时着陆正确的目的地。

建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。

建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化公司项目管理的过程，对项

目管理人员予以指导。

建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部

门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。

对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，

提高公司项目管理的核心能力。

建设并维护项目管理信息系统(如JIRA、Confluence等)，提升项目管理在流程、运作

规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。

加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍

建设，提高项目管理人员的管理水平和一线管理能力。

对项目、项目管理人员、项目各角色成员进行绩效管理。

期间，公司HR部门也多次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系

统培训。经过较长一段