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肯德基成功案例

肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固

定销售百事公司提供的碳酸饮料。截至2013年底共有约18000家门

店。以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，

欢迎阅读!

肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功

1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简

先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家

门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一

时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?

餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事

皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德

基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目

标明确)。

在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，

是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简

单精准度就越高。

从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是

当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化

团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原

物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。

同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐

厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的

摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、

动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90

天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供

便利。

如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训

手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁

在学习，学习的效果如何。

肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链

管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万

余人同时参战，还要确保万无一失。

正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可

以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早

开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快

餐业不能做菜单整体革新的传统观念。

肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保

存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找

不到货的情况。烹制过程亦是如此。

每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，

备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售

系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来

代替模糊的人工判断。

2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才

作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体

现在人才的培养和发展中。

肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人

翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。

因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成

长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。

其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个

人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同

的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最

棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些

要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的

岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位

的知识，既要知道是什么，也要知道如何解决。

第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百

胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，

让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能

力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培

养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。

一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。

在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为

绩效管理者时要