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领导者谈判的全然策略

①时机策略领导者谈判的时机策略，要害点是把握适当的谈判时机。其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。②方法方位策略领导者谈判的方法方位策略要紧包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。借势，是利用人们想与权威联系的心理，将咨询题与权威人士等结合在一起而占据优势。以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节咨询题上许愿让步，却在要紧咨询题上获得效益。得寸进尺又称蚕食，确实是基本想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。交叉射击是借用炮兵术语，确实是基本让第一发炮弹落在目标前方，第二发炮弹落在目标前方。此后，炮弹在目标前后的落点不断向目标逼进。?③变通策略领导者谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对方让步；彼此妥协；自己让步。这三种方式都有其不利的一面。第一种方式是靠力量轻视对方就范，这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面妨碍；第二种方式可使咨询题得以解决，但也可能双方对结果都不满足；第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总有输的感受，不利于接着合作。?领导者运用制造变通的策略时，应注重双方共同确认必须面对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修正自己的行为态度和瞧念。双方共同制造变通的方法，每位成员都参与解决咨询题，为完成自己的责任而热心工作。如有必要，双方可请都能同意的其他组织人士充当中介进，以便通过第三者寻到公平的解决方法来。

(3)领导者谈判的语言技巧?领导者要在谈判中获得成功，除了应具备正确的立场、瞧点，较高的政策理论水平和一定的专业知识、经验外，还必须有高超的语言技巧，即包括倾听技巧、发咨询技巧和应答技巧等构成的动态系统。第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。——孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要特不重视适应能力。——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于同意呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。——编者哈佛语录信赖社会群众的判定，并让社会了解你的老实，事业才能成功。松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。乔·杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。松下幸之助第一章哈佛经理谈判通那么一、谈判原那么□治理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，尽力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是治理者。治理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先治理者必须深进把握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本领。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，治理者的经营可就要四处碰壁了，因为如此，不仅组织内部会产生对立，在带动不人时，也会发生水火不相容的情形。首先是治理者与部下的对立。由于治理者的要紧任务是实现组织的目标，而部下的要紧目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必定的对立。因此，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为治理者首要的工作。此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与瞧点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的治理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的设想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永久可不能熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是治理者的重要工作之一。另外，有些对立那么产生于治理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。治理者的每一日讲穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取热时，身上的刺难免会伤及对方，假设是远远地分开了，又无法到达取热的目的，因此，不管如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇异而复杂的，十个人有十个人的模样，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的办法，你对自我的熟悉和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不管何时，或身处何处，对立均是不可防止的自然现象。身为治理者切不可对此种对立状况采取躲避态度，因为一旦任由此种情况持续下往，不但无法发扬群策群力的效果，导致经营业绩节节下落，而治理者本身的领导能力也必受到质疑。因此，一旦对立形成，治理者就必须当机立断，发扬谈判和讲服的能力。就象刺猬一样，互相接近到可不能有刺痛感发生的距离