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工作饱和度分析设计方案

一、重新定义“员工工作饱和度”

在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。因此，

要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解

析。

岗分四系，各司边界。岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内

控管理层、实施执行层。四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本

属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。

三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。在工作内容

方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：

A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。

心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。

精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己

的惯性。

脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。

体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，

按部就班的完成动作。

B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。

心力：【10%】

精力：【40%】

脑力；【30%】

体力：【20%】

C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。

心力：【0-5%】

精力：【10%】

脑力；【40%】

体力：【45-50%】

从判定的角度来讲，

体力判定：完事数量；短期；

脑力判定：完事速率；短中期；

精力判定：完事质量；中长期；

心力判定：频果、多果；长期。

判定方法与难度：

体力判定：统计、计数，易。

脑力判定：比较，较易。

精力判定：评估，难。

心力判定：格属，较难。

【小结1】：

从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维

度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。

就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职

能边界、日常工作。一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常

工作”是定编的依据。

“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能

级上。而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可

评。

【小结2】：

在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。

【结论】：

【定义】员工工作饱和度

员工工作饱和度，是指各层级员工，在“日常工作”范畴下，脑

力输出的上限饱和，以及体力输出的上限饱和。

二、评价方法

1、脑力输出饱和评价

回顾要点：

核心要素：工具、方法。

判定标靶：完事速率。

A、在独立完成工作场景下，评估方法有：

（1）同岗、同期效率比较。

当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一

周期，不同任职者的效率比较方法。

（2）同岗、分期效率比较。

当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一

任职者，不同时期的效率比较方法。

（分期的考量，要充分考虑到任务和环境的变化；脑力评价的核

心是方法论，不能仅用复制能力代表）

B、在协同、管理工作场景下，评估方法有：

（1）同系、同期效率比较。

当该组织（团队）表现出了多裂变属性时（例如：多个同级销售

团队、工段工序小组等），可以采取同系（或同部）、同一周期，不

同组织（团队）效率比较方法。

（2）同系、分期效率比较。

当该组织（团队）未表现出了多裂变属性时，可以采取同系（或

同部），不同时期的效率比较方法。

【要点】：限定在“日常工作”范畴、“协同、管理场景”下的

“脑力饱和”即是：进度会议、检查管理、问题管理、标准管理/质

量管理、效数管理。（第四主系管理系统）

2、体力输出饱和评价

回顾要点：

核心要素：执行操作、复制操作。

判定标靶：完事数量。

体力输出饱和的评价方法有：统计、计数。

在体力输出场景下，原则上均是独立完成工作场景，协同场景亦

是在标准边界下的设置（若是非标准边界，则与“协同、管理工作场