莫让考核成为填表游戏2.docxVIP

四、?协调四个横向关系和两个纵向关系

考核是对人的业绩和行为进行监督的系统。在企业实际运作中，财务经营部门、战略开展部门、审计部门〔上市公司〕都担当局部绩效治理的职能，相互间只是存在角度或作用的区不。如财务部的经营考核和业绩考核，审计部的纪律审计和行为表现考核，都有重叠的地点。整合四个横向部门的监督系统和治理资源，能够理顺流程，减少内耗，并有助于开发一个集成的考核信息系统；反之，多个不协调的监督系统会使企业治理陷于混乱，使各个部门疲于应付更多的指标、更多的表格，而这些指标和表格，还有可能是重叠或矛盾的。

两个纵向关系是指矩阵结构的职能下级与职能上级的关系，如集团财务部与事业部财务部。职能下级对直线上级〔事业部总经理〕负责依然职能上级负责？我们都明白正确的答案，但是行动往往让我们遗忘最原始的理念：职能上级喜爱拎着专业的大棒到处指挥，职能下级因此可能执行了脱离业务的治理，考核因此满足了专业要求，却流于形式。

五、?建立绩效治理信息系统

信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：①减少考核频率和考核的工作量。心理研究讲明，当一件做的时刻过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。因此，假如你的公司将考核托付给考评委员会或聘请咨询公司并寄盼看于他们收集考核信息，能够判定这是不可取的做法；③随时记录信息，防止信息遗失或失真。考核会因为信息的客看正确而更具有讲服力。

六、?尽快度过震荡期

在改革取得满足成效之前企业必须面临一个震荡期〔如图表一〕，主导者不

设计一个过渡方案能够减缓震荡而逐步走向目标方案。好的过渡方案能够稳固现有业绩或者止住业绩下滑，同时安抚变更受损群体的情绪，争取他们对变更的理解和行动支持。

假如过渡方案不能到达它本来的目的，企业就不能不牺牲短期的利益，果断地推进变更。任何一次治理变更都应该以大规模的培训作配合。通过培训、练习、树立典范等方式使执行者把握绩效治理的全然理念、原那么、操作方法，到达缩短震荡期的目的。对变更的惧怕多数是因为“比技术图纸还复杂的〞新方法操作不便，易出错，费时，存在未知的风险，而不是正统学者认为的适应力量、心智模式在作怪。通过培训和练习使新的工具和方法成为适应，执行者会与企业齐心协力渡过震荡期。

七、?制造一个美好的开端：整合治理团队

就象刚刚拿到驾照一样，尽管最困难的时期差不多过往，事实上行程才开始。制度试行成功仅仅表示拿到了变更的准行证，要到达目的地，最重要的莫过于整合治理团队朝同一个方向努力前进。

绩效治理工具是利益调整的尺度，会鼓舞一批人，也会损害一些对变更不理解的职员。因此，变更主导者会面临职责与情感的两难选择，甚至是职业的风险。或者，变更差不多让企业形成一个新的治理团队，他们对变更后的行动并没有达成一致的理解。建立一个相互理解、信任、协作的治理团队有助于稳固变更的成果，尤其要制造条件让变更主导者融进其中——企业差不多拥有了一匹好马，接着拥有一位好骑师是必要的。千万记得那个时候不要换骑师，新任经理人要不无法驾驭新的绩效治理体系，确实是基本其治理理念与之格格不进，最可怕的是有了超过前任的念头——这通常意味着新的改革开始了，而企业的灾难也不远。

毫无疑咨询，考核要能够改善工作、提升能力、产生鼓舞而不演变为一场填表游戏，就要使绩效治理体系具备操作的价值和便利性，使主导者和执行者有操作的意愿和能力。假如你正有导进绩效治理体系的方案，那么，事前对这四个方面的七个要点花费一些时刻筹划是值得的。

―――－

蓝善池

?“战略到动作：绩效治理打造执行力〞培训创始人。?

?倡导“4了〞培训效果：学员在练习现场到达“明白了、理解了、会做了、做过了〞的培训效果，回到真实工作环境即能应用实施，变得“有信心做了〞。?

?主张绩效治理要通过战略理解、流程优化、任职资格与素养潜力、要害绩效指标4方面结合，实现方向、行动、能力、指挥棒4方面协调，打造企业的执行力治理系统。?

?“案例－理论－工具－练习－交流－评述〞：借鉴ISO9000体系要求，六时期标准流程练习法最大程度保障不同根底的学员到达培训效果。?

?总结一套战略制订分解和流程优化的通俗方法，让生产技术销售背景的“非职业〞经理人能够把握“如何做〞的技能和工具。战略实施要打一场全员参与的“人民战争〞，需要“农民级〞武器。?

?培训技巧“一般〞，解决咨询题“非一般〞――课程练习风格。?

?曾任职于世界500强企业美国友邦、闻名家电企业科龙集团、某闻名咨询公司。历任人力资源部经理、销售部经理、资深咨询参谋与工程经理等职。?

?任某咨询公司期间，担当方法论研发和咨询师培训工作。?

?中国第一届人力资源专业治理学士，清华大学MBA。?