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从制造商到服务商：ＩＢＭ的成功战略转型

长期以来，IBM一直以“硬件制造商”的形象来给自己定位。但进入90年代，

随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅

90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81

亿美元，公司濒临破产边缘。同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他

的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。本文对IBM这

次成功的战略转型进行了详细介绍，以期对我国目前很多制造业企业进行服务战

略转型提供借鉴。

文化的改变，是根本的改变

“IBM之道”——“尊重个人、竭诚服务、一流主义”是IBM从创始人沃森

父子以来一直强调的文化理念。而在二十世纪九十年代初，持续的成功使IBM

的企业文化出现了偏误，IBM成了昂贵和傲慢的代名词；“一流主义”也使IBM

演变为以自我为中心。IBM的转型首先对企业文化进行了再造。第一，IBM确

立了“服务用户、方便用户、以用户为导向”的服务宗旨，建立了360度客户服务

的理念。第二，树立了合作共赢的观念，强调与竞争对手和上下游厂商的合作。

第三，改变了业绩文化。郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，

这就是IBM的PBC考核系统(PersonalBusinessCommitment)：第一是Win，力

争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是

Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行

本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。最后是Team，

团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行

动，必须在全公司范围内合作。

兼容大度，强调纵横合作

（一）加强横向合作，谋求双赢局面

经历了90年代初的失败后，IBM一改以老大自居的傲气，在必要情况下与

同业合作，利用它们现成的技术，或将自己的技术向同业出售。一个典型例子是，

1999年，IBM与戴尔公司签署了一个战略性的、价值达160亿美元的技术合约。

根据此协议，戴尔将向IBM购买有关存储器、网络及显示器等技术，时间跨度

为7年。两家公司还宣布，今后将互相交换他们的最新技术。

（二）加强纵向合作，转向OEM模式

1998年底，IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给ATT。IBM则专注于

自身的核心业务——信息技术服务，为全球500强中的大部分企业进行信息系统

数据管理服务。IBM还专门成立了技术集团，寻求市场的新增长机会。其中最

突出的一点是：采取开放合作的OEM代工模式，向其他厂商供应中间产品。通

过OEM代工模式，IBM不仅降低了成本，而且控制了价值链上关键的技术环节。

（三）开放产品标准，力争上下左右兼容

以前IBM曾经试图强迫其消费者和客户服从它的内部体系，而现在则承诺

它的几乎所有产品都将遵循公用标准并使用开放式软件。在软件开发标准方面，

IBM一改过去封闭自守的风格，采取开放的姿态，其软件不再受限于自身的硬

件平台，在各大商家的产品平台上均可运行。IBM目前的战略是，将互联网服

务器作为主要的工作平台，使所有的IBM系统与其他网络的计算系统无缝地融

合在一起。

“以客户为中心”，持续技术创新

IBM在研究和开发领域的长期投入使得IBM一直以来在专利方面都处于领

先地位。但由于IBM一直是闭门研究，研发成果与市场需求脱钩，因而不能将

它丰富的知识产权资源转化成具有竞争力的产品。如今，IBM坚持“以市场为导

向，以客户为中心”的技术创新，研究部门不仅仅要把研究开发构想引入生产领

域，更重要的是要先了解市场的需求，然后再确定研究的项目。研究部门要求科

学家以更多的时间同产品开发人员乃至客户接触，了解他们的实际要求，采取让

科学家与客户直接交流、注意倾听客户声音的方式。

服务创新，走差异化服务道路

（一）重视对中小企业的服务

长期以来，IBM主要面向大企业客户，但是购买IT产品增长最快的是中小

企业，而且中小企业由于技术力量单薄，往往比大企业更需要计算机服务。90

年代以来，IBM加强了对中小企业的服务，并提