项目管理挑战与应对策略.pdfVIP

1.项目经理在分配任务和调用团队成员方面遇到问题，某些团队成员也在做一些与项目无关的任务。

为什么发生这些问题？

A.项目经理没有实施职能所需的职权

B.团队成员不能胜任项目工作

C.相关方未推动项目团队开展工作

D.项目进展比项目管理计划提前

2.项目经理被指派负责一个新项目，已识别了几个级风险。项目经理应该使用哪个文件来报告这

些风险？

A.商业论证

B.风险登记册

C.风险日志

D.项目章程

3.某关键可交付成果要求具备特定的技能和知识组合，但项目组织中只有一位特定资源具备该技能和

知识组合。此人已现疲劳的迹象，竭力按时完成任务。在这种情况下，项目经理该做什么？

A.增加额源，以便按时完成任务

B.评估为完成任务所需的方法、技术和工具

C.修改项目管理计划，并调整进度计划，以便反映实际可完成的工作

D.将该项目资源换下，但仍让其留在项目中，作为被分配到项目中的新资源的信息

4.某项目几个月成本超支问题越来越严重。项目发起人对这种情况忧心忡忡，让项目经理釆取强

有力的纠正措施提高项目绩效。项目经理该如何管控这种情况？

A.请求项目发起人增加管理储备

B.计算该项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），以便了解这种情况

C.说服项目团队提高效率

D.计算该项目当前的挣值（EV），以便了解这种情况

5.项目经理刚完成一个项目，正在考虑将该项目的所有权转移给有关的相关方，项目经理不确定该如

何最终完成转移过程，项目经理该如何确保转移所有权？

A.获得项目发起人关于所有权已转移的口头确认

B.运用专家判断，并向业务发送电子邮件，指出该项目已关闭

C.与关键相关方确认这些可交付成果并使项目获批

D.请求业务审核转移

6.某能源项目正处于规划阶段，此时提议实施新的和退款规定。项目经理接下来该做什么？

A.将这些新和退款规定作为一项风险记入风险登记册。

B.让项目发起人更改项目草程

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C.将这些新的和退款规定告知相关方。

D.启动实施整体变更控制过程

7.控制图中七个连续的数据点一直在增加。由于用于质量控制的预算有限，项目经理必须确定是否应

进行破坏性试验，项目经理该做什么？

A.异常情况，并采取纠正措施

B.调整控制界限，使数据点保持在能力范围之内

C.修改计划，排除破坏性试验

D.将应急储备用于破坏性试验

8.某客户了一项可交付成果，客户声称未根据商定的业务规范设计产品，项目经理应该做什么？

A.审视计划，以了解是哪里出了问题

B.与项目团队成员一起审视项目管理计划

C.与项目团队成员一起举行经验教训会议

D.与客户举行会议，说服他们接受现有的可交付成果。

9.某项目正处于其生命周期的中途实施阶段，它正在预算范围内按进度计划进行。项目经理收到的通

知声称，一项新的制约因素将会导致该项目的下一阶段发生迟延项目经理接下来该做什么？

A.分析对进度计划和预算的影响，并遵循变更请求过程

B.寻求客户批准，以便变更进度计划

C.分析对进度计划和预算的影响，并要求客户批准这些变更

D.更新进度计划，将该制约因素纳入其中

10.在项目执行期间，签发并批准变更请求，但是，当项目经理试图实施变更时，法律部门因为其

新的法律而使其无效。法律部门抱怨之前没有向他们告知这一变更。若要避免这个问题，项目经

理应该事先做什么？

A.在继续之前请求法律部门批准变更

B.将法律部门作为项目的关键相关方

C.确保变更控制（CCB）包含法定代表人

D.将法律部门代表添加到项目团队中

11.项目经理想在不影响项目关键路径的前提下平衡项目资源的需要，这些资源只在特定时间参加项目

而且数量有限。在这种情况下，项目经理应该使用种技术？

A.资源平衡

B.资源平滑

C.快速跟进

D.赶工

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12.项目经理一直在与某承包商一起定期项目的某项关键可交付成果，进展情况报告表示并无特殊

问题，而且工作处于正规。但在最后一次检查会议上，项目经理指出，可交付成果将无法适应所指定

的地点