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格兰仕案例分析

一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场

领先地位

1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价

格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没

有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格

兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而

规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采

用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市

场占有率超过50%，确立市场领先者地位。

二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几

但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各

种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。

1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国

站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节

后发起了微波炉市场的变相的价格战。格兰仕采用买一送一

的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激

战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容

量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产

企业之一。

三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业

在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，

反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模

优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价

40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广

告促销攻势。

四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位

1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大

的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施

“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为

毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。

五、结论

格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获

得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价

格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一

道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如

果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即

使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利

可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成

功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而

却步。