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业务流程建设的基本原则

业务流程是天然存在的，它是组织运作的基础，所有的业务都需

要流程来驱动，流程管理就是组织形成完整的运营系统，并依据已经

设定好的流程正常运行。整个流程管理可大概分为五个过程组，包括

流程规划、流程建设、流程推行、流程运营和流程优化，5个过程组形

成闭环，并随着组织发展和变化持续开展，从而保持组织的持续竞争

力和卓越运营。

流程规划是流程管理的前提，它基于对组织愿景、目标、战略和

商业模式的分析，采用系统的方法，构建一套系统化、结构化、可视

化的“组织业务全景图”，明确各项业务价值关系和接口，落实流程所

有者，可实现以流程管理的运营组织提供基础。

一、流程规划的原则：

（一）对组织战略意图的承接，流程规划需要与组织战略保持一

致，秉承自上而下垂直分解的原则，从战略到流程，从流程到活动；

（二）以业务而非部门为导向，流程规划需要从业务维度而非部

门维度来思考，以创建业务端到端的流程为基础，保持横向的一致性；

（三）坚持以客户为中心，关注内外部客户需求，以客户需求为

导向来进行流程规划；

（四）借鉴优秀企业的成功经验，在成熟的流程基础上进行自我

适应和建设，有助于减少走不必要的弯路。

二、流程规划是自上而下将组织战略逐级分解细化的过程，关键

输入包括组织战略/目标/商业模式/愿景，市场环境，客户需求等内容。

通过规划，进而输出业务流程框架、业务流程地图、流程清单。

组建规划团队创建分级框架绘制流程地图编制流程清单

（一）组建规划团队

由于流程规划的重要性和复杂性，且涉及公司全部业务内容，因

此需要组建专业的流程规划项目团队。团队成员主要包括：公司高层

管理人员、流程管理专业人员、部门负责人或关键业务负责人等。

项目团队经理一般由流程管理负责人担任。

（二）制定总体框架

业务流程框架的设计，需要引入价值链模型。组织所有的业务活

动的开展最终都需要指向为客户创造价值。在价值链模型中，组织直

接为客户创造价值的流程，称为“运营流程”；不直接创造价值的流程，

称为“支撑流程”（华为公司对支撑流程进行了二次细分，分为了使能

流程和支撑流程两部分）。这两大类流程共同构成了组织的业务全景图。

但是，无论是运营流程还是支撑流程，最终都需要指向为客户创造价

值（即组织价值创造——利润）。

可参考成熟标杆：APQC所设计的PCF（业务流程框架），华为公

司参考IBM公司所设计的业务流程框架。

但是由于组织类型、业务内容、商业模式、文化氛围的不同，业

务流程框架并不能生搬硬套，而是需要结合本身实际情况确认价值链

模型和主体业务框架。

总体框架设计完成后，需要明确各个流程域（L1）的责任人，即：

流程owner（华为定义为GPO，globalprocessowner）。

（三）业务流程框架的分级

业务流程总结框架是组织的零级流程，通常情况下一个组织只有

一个零级流程，但是对于一些集团化运作、多元化经营的集团公司，

其各个分公司之间的业务差距极大，彼此不存在可参考性，则需要建

立多个零级流程。

流程总体框架实际是是不能知道具体业务的运作的，这就需要对

流程逐级分解，最终分解到可执行的具体业务流程。

一般情况下，业务流程可分为6级（参考华为）：

L1（流程域）：从客户价值出发，体现了公司的业务模式和价值链

特点；

L2（流程组）：一个流程组内部的业务运作逻辑是相似的、强相关

的；

L3（流程）：是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，

将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付

价值（产品和服务）的业务目的；

L4（子流程）：是流程的一种，是一个更大流程的一部分；

L5（活动）：用活动将流程分解成落实到角色的可执行单元，实现

人员的专业分工；

L6（任务）：是活动的一部分，将活动进一步分解的目的在于便于

理解和执行。

正常情况下，业务流程在规划阶段，只需要梳理出L3级别的流程

框架即可。

（四）绘制流程地图

通过梳理流程框架，我们将会输出大量的L3级别的流程，这些流

程有些是跨部门的，有些是部门内部运