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第47讲|空降领导者平稳落地要做的四道题（上）

2018-7-4饿了么技术创新部高级总监、TGO会员史海峰

你好，我是饿了么技术创新部高级总监史海峰，今天想跟大家分享的话题是“空降领导者平

稳落地要做的四道题”。

2016年11月底，我从当当离职，入职饿了么，担任当时饿了么北京研发中心的总经理。这

种“天上掉下个领导来”的操作方式，职场上俗称“空降”。

在我入职一年半之后，已经更名为技术创新部的北研团队规模超过90人，负责项目超过20

个，并且在2017年9月，从0到1做了新零售行业风口项目“无人便利货架”。目前，团队核心

成员稳定，我这次“空降”算是实现了“软着陆”。

身在职场，难免跳槽。做管理到了一定职级，更难免以领导者角色进入新的组织，当然不一

定是跳槽，也可能是在内部转调。我自己空降过，见过、经历过的空降也不少，听说过的行

业新闻更多，其中有成功也有失败，比如郭士纳和陆奇，一个让大象跳舞，一个却黯然离

场，结果大相径庭。

那空降到底如何才能顺利着陆呢？带着这个问号，可以展开一系列问题。比如：

1.众所周知空降操作难度大，为什么还要空降？

2.空降有风险，从公司、团队、自身的角度看，空降的价值在哪里？

3.墨菲定律当头，降落过程可能遭遇哪些问题，最糟糕的情况会有多惨？

4.工欲善其事必先利其器，需要提前做哪些准备？

5.怎样判断自己是否适合空降？

6.衡量成败标准是什么？有哪些前提条件？

7.落地后要做哪些动作，遇到各种情况如何应对？

8.作为空降的团队领导者，该让谁满意？

我将这些问题总结成四条，接下来将寻根溯源抽丝剥茧，一条条进行分析，并分享自己的一

点经验。

第一道题：空降的目标是什么？

如果不是非常必要，无论是公司还是个人，通常不会选择空降。评判空降成败的维度可以有

很多方面，但空降目的一定很明确，那就是达成公司对这个职位的预期目标，在此基础之

上，才能考虑个人的目标。因此，在空降之前弄清楚该公司为什么需要空降技术领导者是非

常重要的。

空降是自上而下的管理动作，决策者安排空降一定是有某些特定原因的。在某些组织里，为

了避免结党营私形成地盘，会存在空降轮岗的普遍机制，但技术团队更关注技术本身，相对

涉及利益较少，团队文化也简单，一般不会有太多这方面的顾虑。

不过，技术团队通常会按照职能或者业务分成很多领域，专业性强，要做好必须精专，一样

有隔行如隔山的情况。因此搭建健康的梯队，打造良性的内部晋升机制是技术团队最常态的

补缺方式，这种机制也能够激励团队成员，使团队得以有序可持续发展。

公司需要空降的技术团队领导者，一般出于以下几个原因，而且很可能是多方面综合的结

果。

1.团队内部没有可胜任的人才，或者提拔有比较大的风险

如果团队相对稳定，合格的领导者会安排好自身职位的后备人员，就像美国副总统一样，避

免领导者本人成为系统的单点风险。一旦有变动，最稳妥的做法就是内部提拔。然而技术团

队中技术好手很多，有领导者潜质可以做好团队管理的人才难求，有时后备力量还不足以能

够全面接盘团队当前工作，如果晋升之后掌控不好甚至可能给团队带来二次动荡，因此需要

空降。从这点出发，对空降者的能力要求会大大高于后备者，否则也可能引发矛盾。

2.公司内部没有合适的可调配资源

如果是公司内部其他技术团队有适合的人才，他们对于公司及当前团队的情况都会比较熟

悉，因此，内部调配也是一种会优先考虑的操作。但内部调配要看是否可行，如果该领导者

自身没有好的后备者，或者对于团队非常重要，调不开，则不如从外部招聘人才，把这种资

源空缺的问题，转嫁到行业其他公司，甚至是竞争对手，此消彼长，一举两得。

3.组织结构调整或者他人兼任不是最佳选择

有些公司会通过组织结构调整的方式，把团队拆分到其他团队，或者合并到另一个大团队

中，“从根本上”消灭团队领导空缺的问题。但这种方式也需要避免引入新的问题。如康威

定律所述，技术团队的组织结构是由业务形态决定的，自有其领域划分，强行拆分合并，反

而会带来结构性的内部问题。还有一种方式是组织结构不变，由他人兼任，这个方式会更可

行，但无论如何都要有能Hold住更大规模团队的人选才OK。

4.团队问题需要外力解决，外来的和尚好念经

每个团队、组织都有自身的问题，有时候内部进行变革，会有更多的阻力，以及局限。此

时，引入外力，用新鲜血液带来更多不一样的思考和操作是一个不错的选择。毕竟外来的人

员没有包袱，更有活力和魄力，也就是俗话说的，外来的和尚好念经。

5.团队需要更强的领导者

这是最常见的，也几乎是最主要的原因。技术团队对公司来说是非常宝贵的资产，用好了能

创造远超预期的价值，用