《工程项目管理》课件 3-典型项目管理案例赏析.pptxVIP

项目管理

典型项目管理案例赏析

目录

LG大厦工程超级工程管理

鲁布革水电站

港珠澳大桥

鲁布革水电站引水系统工程

是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管

理的工程。

1982年国际招标

1984年11月正式开工1988年7月竣工

鲁布革水电站项目的具体负责单位

·设计单位：昆明勘测设计院设计

·施工单位：水利电力部第十四工程局施工引水系统工程：日本大成建设株式会社

·咨询机构：澳大利亚雪山工程公司(SMEC)挪威咨询顾问团(AGN)世行特咨团(SBC)

鲁布革水电站工程---第一次工程项目管理的冲击波

鲁布革水电站项目投标情况

鲁布革水电站工程项目因政府没有足够资金，需要使用世界银行的贷款，将引水隧洞工

程进行了国际招标，8个国家的承包商展开了竞争。向世行的贷款额度为1.454亿美元。最终夺标的是日本大成公司。

鲁布革水电站项目投标情况

·标底：价格：14958万元·工期：1579天

·大成公司投标：价格：8463万元(比标底低43%)工期：1545天

最终建成的实际工期

为1423天，造价为标底的60%

01

鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是

我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制(工程师制)和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲，这是当时国内任何一个企业所无法比拟的。

鲁布革工程的项目管理经验：

·(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，

实行铁面无私的招标投标。

·(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。

·(3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，

真正能战斗。

·(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。

寄语

鲁布革使中国各工程局明白

未来要发展，必须要从劳动

密集型转向管理型。

LG大厦工程座

a中面大银行品

监馈

大厦

.

LG大厦工程---第二次工程项目管理的冲击波

LG大厦工程

北京乐喜金星大厦(LG),建筑面积151345平方米，地

上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，总投资约9亿人民币(中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元)。

2002年8月开工，总工期36个月。由于该工程业主以扩初

设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目建设设计、施工一体化和“总包。

LG大厦工程

由于没有预付款，前期运作需要强大的公司贷款支持，资金管理的

好坏，直接影响工程进度。项目部特别强调事前制定详细的资金流量计划，并建立以此为基础的“项目成本模型”,把它做为项目成本控制的指导性文件，并随进度的变化而及时调整。同时大胆改革分包模式。通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了竖向管理层次。

深化设计管理。

项目经理部内部成立专门的部门或者小组，挑选并调整那些能够满足专业要求的合作单位，在经理部完成深化设计工作。同时，采用各个专业会签的形式，加强专业设计图纸的纵横向的协调，力求把问题解决在图纸上。

物资采购系统优化。

项目的采购工作在公司物资采购程序指导下，通过与业主的有效沟通，全

部由公司统一自行采购。优化与材料替代的有机结合。项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范，在国内积极寻找指标相同的材料，拿出有力的证明来说服业主，进行材料替代和系统的再优化，实现了业主和总包方的双赢。

大胆变革分包组织形式。

项目部设定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重点在幕墙专业进行了目标明确的尝试，还培养了一批总包专业管理人员，取代了专业分包的管理功能，把这一部分的分包取费收回企业效益。

做好合同与资金管理。

建立项目“动态成本模型”,从项目施工开始，经理部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制项目成本控制模型并动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司组织贷款，并随现场实际进度，每半年调整一次。资金管理另一开源手段，是搞好二次营销。

寄语

通过加强优化、深化设计管理，项目部取得了良好的经济效益。

钢结构优化方案和根据现场实际情况深化设计后，减少用钢量

600吨，深化设计创造的效益十分显著;劳务分包组织形式实施

效果良好，为项目降低了成本。改变分包管理方式，还大量培养了项目基层的管理人员。

在纪录片《辉煌中国》中第一集《圆梦工程》,提到了被誉为“世界第七大奇迹”的

港珠澳大桥，其连接香港、珠海、澳门，全长55公里，由跨海桥梁和海底隧道组成，

是目前世界上最长的跨海大桥。港珠澳大桥是粤港澳三地合作共建项目，三地有不同

的政治法律制度、不同的管理机制、不同的技