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杨少杰：没有新型生产关系，企业哪来的新质生产力？

几年前写了一篇文章《组织变革本质上是改变内部生产关系》，表达了传统企业转型本质上是在改变生产关系，目的为了产生新质生产力从而使企业获得新的发展空间，否则也没有必要进行转型；同时也指出生产关系与生产力之间并不是谁决定谁的关系，两者如同一枚硬币的两面，有什么样的生产关系就会有什么样的生产力，当我们期望形成新质生产力时，就必须拥有与之相匹配的新型生产关系，否则就沦为口号，因此组织变革就成为不得不做的事情。

对于一个企业而言，生产关系体现在哪里？可以说体现在方方面面，为了让企业能够看得更清晰，使用了我们提出的10S组织形态分析模型。

10S组织形态分析模型

在这一模型中，可以把价值创造能力视为企业生产力，而生产关系则包含在股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、产品结构、客户结构、管理基础结构价值，单元结构、文化结构等十个领域中，任何一个企业都是生产力与生产关系的统一体。企业的生产力与生产关系是相互匹配、相互促进的关系，一旦两者相匹配时，企业则处于一个价值平衡状态，这时企业形态最佳、企业价值最大。今天，当企业期望能够形成新质生产力时，必须构建与新质生产力相匹配的生产关系，这时就要对股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、价值单元结构、管理基础结构等领域进行变革，不改变这些领域的生产关系就不会形成新质生产力。

企业形态进化规律

例如，传统企业曾经有过一段高速发展期，这是因为采取了一种分工与协作式的价值创造方式，生产力主要体现在专业能力上，并形成了与之相匹配的生产关系，例如以控股股东形式出现的股权结构、以监管型董事会为核心的治理结构、以职能型结构为框架的运行秩序、以专业型人才为主体的人才结构、以精英文化为主流的文化结构、以功能部门为核心的价值单元结构、以职位为载体的管理基础结构等等，这些生产关系促进了专业能力的发挥，使传统企业实现规模化发展，也让中国经济系统在短时间内形成供应链优势。然而当市场环境发生改变后，打破了企业原有生产力与生产关系之间的平衡，为了重新适应市场环境要求，才提出新质生产力这一概念。

传统企业转型已经有一段时间，有很多企业都投入大量的精力，试图提升价值创造能力水平，但效果大都不理想，很大一部分的原因在于生产关系没有进行相应改变，尤其是管理系统相对落后的企业，依然保留着传统生产关系的特征，极大地限制新质生产力的形成。新质生产力的核心是团队创新力，传统生产关系显然不会形成团队创新力，新质生产力需要企业内部什么样的生产关系，在我的书中、文章中都有相关介绍，下面仅以价值单元结构的变革来说明，这是最能说明这一问题的领域，也是我们的最新研究成果。

价值单元演变规律

功能部门是传统企业的基本价值单元，功能部门承载着传统企业发展所需要的各种功能，价值创造活动都是以功能部门为单位开展的，功能部门之间的分工与协作体现着传统企业专业能力与专业水平，这是传统生产关系的基本特征之一。如今这种生产关系已经无法让企业适应不确定的市场环境，尤其是“部门墙”的存在，对企业发展造成严重影响，组织规模越大、企业运行效率越低、市场竞争力越弱。为了解决这一问题，我们开发了专业部门变CP+AT模型，这一模型描述了转型企业通过“部门平台化、职位角色化、平台团队化”这三个阶段达成目标。

“部门平台化”是指拆除“部门墙”，把传统部门转变成为各类功能CP（ConversionPlatform，转换平台），打破以部门与职位为纽带的传统生产关系；“职位角色化”是指在功能CP上把一部分职位转化成角色，塑造以团队与角色为纽带的新型生产关系；“平台团队化”是指依据客户需求组建各类敏捷团队AT（AgileTeam），能够执行急、难、险、重任务，从而形成新质生产力。通常功能CP也被称为训战CP，敏捷团队AT也称为战队AT，因此CP+AT模型也是平台+战队模型，这是很多转型企业所期望达到的状态。

专业部门变革CP+AT模型

近年来我们看到了一些怪现象，有一批企业没有进行任何组织变革，就对外宣称拥有了新质生产力，这就让人不得不思考这些新质生产力从哪来的，难道是喊出来的？要想在转型企业中产生新型生产关系，必须打破传统生产关系，对组织系统进行全方位改造，价值单元也仅仅是其中之一，我们从来不相信没有进行任何组织变革，就能产生以创新能力为核心的新质生产力。