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经理层成员任期制与契约化管理政策深度解读

改革背景与政策定位

国有企业经理层管理机制改革是国企改革三年行动的关键环节。长期以来

存在的任期虚化、责任模糊、考核流于形式等问题，严重制约了企业市场化经

营机制的建立。2021年国务院国企改革办连续下发《关于加大力度推行经理层

成员任期制和契约化管理有关事项的通知》等文件，将此项改革列为考核评估

重点事项。

从实践层面看，传统管理模式存在三个突出矛盾：一是行政化管理思维与

市场化经营需求的矛盾，经理层成员往往参照党政领导干部管理，缺乏明确的

经营责任边界；二是固定任期与动态市场环境的矛盾，企业经营周期与干部任

期经常脱节；三是模糊考核与精准激励的矛盾，薪酬分配难以真实反映经营业

绩。这些问题直接影响了企业决策效率和市场响应速度。

厦门市国资委在落实文件中明确指出，改革的核心目标是建立考核层层落

实、责任层层传递、激励层层衔接的工作机制。山东省国资委的实践表明，通

过明确任期期限、量化考核指标、强化结果应用，可使经理层成员压力传导效

率提升40%以上。南方电网公司的试点数据反映，实施契约化管理后，二级企

业经理层决策效率平均提高25%，经营指标达成率提升18个百分点。

政策核心内容解析

实施范围采取分类分层推进策略。根据国务院国资委要求，2022年6月

底前需实现各级国有企业全覆盖。厦门市将实施企业明确为市属企业及其下属

全资、控股和实际控制企业，包括总经理、副总经理、总会计师等高级管理人

员。特殊情况下，事业部、项目部等业务单元也可参照执行。

职责分工体系体现中国特色现代企业制度要求。党组织发挥把关作用，重

点审核工作方案和考核结果应用。董事会承担主体责任，包括制定方案、签订

契约、组织考核等关键环节。未建立董事会的企业，由控股股东履行相应职

责。这种安排既坚持了党管干部原则，又落实了董事会经营决策权。

考核机制设计突出三个创新点：一是实施一人一岗一契约的差异化考

核，南方电网公司采用组织绩效+个人贡献+红线事项三维评价体系；二是建

立跳一跳、够得着的目标设定原则，山东重工集团要求经理层承诺任期内每

年营收增长不低于15%；三是强化过程刚性，深圳供电局明确12类一票否决

事项，确保考核不流于形式。

典型企业经理层考核指标对比

企业类型考核维度指标特点权重分配

商业类(厦门)经济效益+战略任务净利润增长率≥行业75分位70%定量

公益类(山东)服务质量+成本控制客户满意度同比提升5%50%定量

科技型(南网)创新产出+成果转化专利转化率年增10%60%定量

关键实施环节操作要点

契约签订环节需把握三个规范性要求。已建立董事会的企业，由董事长代

表董事会签约；未建立董事会的，由控股股东签约。南方电网公司创新采用两

书一单模式，即岗位聘任协议、经营业绩责任书和权责清单同步签订。对于兼

职情况，鲁商集团实践表明，应按实际履职岗位分别签约，避免责任交叉。

目标设定需要历史数据支撑和行业对标。山钢日照分公司选取23家钢铁

企业进行吨钢净利润排名，要求每年进步至少1个位次。实际操作中应注意：

年度与任期目标要区分侧重，短期指标侧重经营效益，长期指标关注可持续发

展能力；定量指标占比原则上不低于70%；目标值一般设置基准值、目标值和

挑战值三档。

薪酬管理体现强激励、硬约束原则。厦门市严格执行业绩升薪酬升、业

绩降薪酬降，年度考核不合格的扣减全部绩效年薪。山东能源集团建立薪酬追

索扣回制度，对重大决策失误追回已发奖金。中长期激励方面，南方电网科技

公司试点项目跟投机制，经理层需按比例认购创新项目股权。

退出机制设置四条红线：年度考核低于70分、主要指标完成率不足

70%、重大经营失误、违纪违法。山东重工集团规定，连续两年排名后10%的

子公司经理层必须集体改组。实际操作中需注意退出程序规范化，建立由董事

会、党组织、纪检监察等多方参与的联合评估机制。

改革成效与典型案例

山东省的实践提供了省级层面的改革样本。该省在604户二、三级企业先

行试点，形成一书一单一规则标准