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目标设定与绩效管理;讨论小组内简单介绍、相互认识组;acer宏碁集团：1976年创;企业为什么变革？2000年，;企业为什么变革？：企业持续经营;人员变革：改变自已企业变革价值;企业变革怎么做？：业务领先模型;愿不愿意（价值观）acer企业;《个人执行务》（执行力、思维、;自已的优点，包括我们能够运用的;当飞机发生紧急状况时选择1的理;由内而外的改变自已：“观-为-;学员甲想法、心理感受“？”学员;美国管理大师彼得·德鲁克于19;下属参与管理目标管理是下;比如说销售收入指标，分解为销售;就是将总体目标分解为不同层次、;设立各种可能的目标：头脑风暴法;具体的（Spe;行动计划表（actionpl;企业战略意图模型（3~5年）运;目标是什么？（实现目标的中心问;举例：行动计划表序号行动衡量标;选择一个临时任务（市场活动、流;我要得到什么结果？我不采取行动;（5秒钟）测试：激发看见几个红;我们希望达成的目标是什么？这个;在我们身边亲友里，有没有减重成;为什么长期目标很难实现？将长期;目标管理步骤：行动计划执行;绩效管理来自于「PDCA」,P;喜剧大腕…高绩效如何产生中学毕;如何产生高绩效何者为先“？”意;如何产生高绩效团队人才选育用留;是指各级管理者和下属为了完成组;绩效管理流程四个阶段管理者每天;企业组织架构设计的问题绩效管理;目标精炼原则（几个目标“？”）;高层主管利用工具（SWOT、头;1、数量Quantity利润率;3、成本Cost单位成本预算与;绩效目标设定原则：CAKECo;绩效目标主要包括下属业务目标和;公司战略发展思路公司整体的业务;做什么？（动词）;为了确保下属个人职业发展与业务;不受干扰说出沟通的目的鼓励下属;一人是软件开发项目部门经理，一;2015年的绩效目标：组织业务;确保下属理解他们的工作是如何对;目标是否反应了需要完成的至关重;个人绩效业务承诺书（PBC）;团队人才选育用留：知人善任扬长;知人善任：了解PDP沟通风格;老虎型：高支配型特质，竞争力强;知人善任：扬长避短，优势互补团;知人善任：PDP沟通风格领导在;授权的益处：集中精力办大事，并;上司授权下属可以不汇;绩效辅导模型：怎样授权不同??效;8+5=1324÷3=83;我们看到了什么;心理学研究指出，人们遇到外在压;不同方法绩效辅导结果人性本善：;绩效反馈：管理者与员工共同参与;团队人才选育用留：根据事实行为;通过告知对方信息，让他明白他的;上司和5位下属沟通时，有哪些不;赞赏要具体（下属当下的行为）谈;日常重大绩效反馈辅导记录档案记;达到业务目标准时完成任务遵守组;乱发脾气批评你的性格，比如：“;员工因公司而加入，因上司而离开;上司和下属沟通时，有哪些不好的;迅速、面对面、私下进行（不尽快;以前做过什么？能够做什么？可以;我们觉得公司存在不公平、不公正;每年做几次绩效考核面谈“？”每;缺点绩效考核有哪些缺点、优点费;很好：A级（81分-10;以偏盖全过宽偏误过严偏误趋中倾;避免绩效考核常见误区以偏盖全过;绩效考核面谈：下属—上司;准备绩效考核步骤解释议程，并先;其它贡献绩效考核步骤记录以上目;目标比较法：将考核期内下属的实;造成绩效执行差距的因素;分析下属的绩效考核结果，找出下;StructuretheR;绩效考核面谈误区：上司与下属的;上司考核下属【员工增长、客户价;无标题;营造非正式，宽松的氛围（;案例：直面问题1上司考核下属;绩效考核面谈时上司有哪些错误行;引导下属自我评估，不要刺激对方;案例:达成一致目标1上司考核;绩效考核面谈时上司有哪些错误行;设立讨论的框架，不要卷入无关话;营造一种友好的氛围表扬和鼓励询;没有提出对下属本人有帮助的看法;团队人才选育用留：淘汰员工的辅;激励是公司的事情激励=奖励不就;在最佳条件下，下属往往会提高并;马斯洛的需求理论了解劳动的意义;目标结合：目标设置必须同时体现;时效性：要把握激励的时机，“雪;工作收益因素;围棋复盘：记录、复演、讨论每一;谢谢大家！ThankYou！