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企业员工离职面谈记录表

一、基本信息记录

（一）员工基本信息

记录离职员工的基础身份与岗位关联信息，为后续分析提供背景支撑。具体包括：员工姓名（以“张某”代称）、所属部门（如市场部）、现任岗位（如品牌策划专员）、入职时长（如3年6个月）、劳动合同类型（固定期限/无固定期限，示例为固定期限，剩余未履行期限2年）、职级体系中的当前职级（如初级专员）、最近一次调薪时间及幅度（如去年4月调薪5%，当前月薪1.2万元）、过往参与的核心项目（如“年度品牌升级计划”“双十一营销活动”）及角色定位（项目执行负责人）。此外，需补充员工的学历背景（本科，市场营销专业）、年龄区间（28-30岁）、司龄在部门内的相对水平（中等偏上）等信息，辅助判断离职是否与个人职业发展阶段相关。

（二）面谈基本信息

明确面谈的组织细节，确保记录的规范性与可追溯性。内容涵盖：面谈日期（以“XX月XX日”表述）、具体时间段（如14:00-15:30）、面谈地点（人力资源部202会议室）、主谈人身份（人力资源部薪酬绩效主管李某）、记录人（人力资源部实习生王某）、面谈形式（一对一当面沟通）。需特别注明面谈前的准备工作，如主谈人提前调取员工近一年的绩效评估报告（平均得分3.8/5分，主要优势为执行效率，待改进项为跨部门协调）、考勤记录（近半年无迟到早退，仅2天病假）、培训参与记录（参加过“新媒体运营”“消费者行为分析”2次内部培训），并梳理员工历史沟通记录（如去年8月曾提交转岗申请至产品部，未获批准），确保面谈问题更具针对性。

二、离职原因深度分析

（一）直接离职原因

通过开放式提问引导员工表达最直接的离职触发点。经沟通，张某表示离职的直接原因为“已接受外部某互联网公司的品牌经理岗位offer”。进一步追问新机会的核心吸引力，张某提到：“新岗位汇报层级更高（直接向品牌总监汇报），负责的项目范围更广（涵盖品牌策略制定与落地），薪资涨幅约30%（月薪1.6万元），且提供年度调薪承诺（根据业绩可达10%-15%）。”若为被动离职（如因绩效不达标被劝退），则需记录具体考核结果（如连续两个季度绩效低于3.0/5分）、改进计划执行情况（如曾安排导师辅导，但3个月后绩效未提升）等；若因家庭因素离职（如配偶工作调动需随迁），需了解是否存在内部调整可能（如申请异地办公或调岗至当地分公司，反馈“公司暂未开放异地办公政策”）。

（二）间接影响因素

挖掘长期积累的潜在不满，探究直接原因背后的深层逻辑。张某提到，过去一年中“晋升通道不透明”是主要困扰：“部门共有5名同职级专员，每年仅1个晋升名额，但从未明确晋升标准，去年绩效得分最高的同事也未晋升，感觉努力没有方向。”此外，对上级管理方式存在不满：“直属领导更关注结果，很少提供具体指导，上次策划案被否时，仅说‘不够有创意’，但没说明改进方向，沟通成本很高。”进一步追问具体事件，张某举例：“今年6月负责的‘夏季促销’方案，在部门会上被领导当场否定，但未给出修改意见，后续只能参考竞品案例重新调整，耽误了两周时间。”这些细节反映出团队管理中的指导缺失与反馈机制不足。

（三）内部调整尝试情况

了解员工是否曾主动寻求内部解决途径，评估企业挽留可能性。张某表示，去年8月曾提交转岗至产品部的申请，希望参与产品品牌打造，但反馈为“产品部当前无空缺编制”；今年3月与直属领导沟通晋升期望，得到“需再积累项目经验”的回复，但未明确具体标准与时间节点。“当时想着再等等看，但半年过去仍无进展，刚好外部机会出现，就决定离开了。”此信息表明员工对企业有一定留存意愿，但内部支持不足加速了离职。

三、工作反馈与评价

（一）工作内容满意度

从工作匹配度、挑战性与成就感三方面展开。张某认为当前工作内容与入职时的“品牌策划”岗位描述基本一致，但“重复性任务占比过高”：“70%的时间用于执行常规活动策划，如节日海报设计、促销话术调整，真正参与策略制定的机会不到20%。”关于挑战性，他提到：“常规任务的难度不大，但跨部门协调（如与设计部、销售部对接）耗费大量精力，有时因需求不明确导致反复修改，影响工作成就感。”对资源支持的评价为“基本够用但不够高效”：“公司提供了行业数据库账号，但部分数据更新延迟，需要额外从第三方平台补充，增加了工作负担。”

（二）团队与上级评价

聚焦团队协作氛围与管理者行为模式。张某对团队同事关系评价较高：“部门同事相处融洽，遇到困难时会互相帮忙，比如上次赶方案，隔壁组的同事主动加班协助整理数据。”但对跨部门协作效率不满：“与设计部对接时，常因需求描述不清导致返工，曾因一张海报修改了5版，双方都很疲惫。建议建立标准化的需求模板，明确尺寸、核心信息、截止时间等要素。”对直属领导的评价则两极分化：“领导业务能力很强，对市场趋势敏感，但管理方式比较‘结果导向’，很少关注下属的成长需