战略性绩效管理.pptxVIP

战略性绩效管理;;对管理的不同研究视角;管理理论的丛林;管理思想的研究脉络;管理思想百年脉络图;十九世纪末——二十世纪初;;五十年代;;;;;管理思想百年脉络;战略性人力资源管理的主要职能及其关系;战略性人力资源管理的主要职能及其关系;是指一个组织（管理者）在本组织的使命、核心价值观的引领下，

为达成组织的愿景目标及战略目标，

确保组织成员的工作行为及其结果与组织期望的目标保持一致，

而进行的计划绩效、监控绩效、评价绩效以及反馈绩效的循环过程。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

是展现在组织不同层面上的行为及其结果。;绩效管理的核心功能：化战略为行动;管理的顶层设计：使命、核心价值观、愿景、战略;使命

Mission

核心价值观

Corevalues

愿景

Vision;定义：

我是谁？为何存在？

存在理由，存在的价值

为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？

陈述：

简单明了、易于沟通和理解

激发变革

作用：

人具有使命感、追求人生的价值、意义

凝聚人心、鼓舞斗志、引领和激励员工

使命召唤：觉得值，可不惜生命

时间：

长期性;使命;使命;使命;使命;使命;定义：

信念体系

组织坚定的信仰

指导决策和行动的永恒原则

起源：

领导人的个人信仰

构成：

一般为3到5条（不能太多）

时间：

长期性;核心价值观;核心价值观;中华传统文化：儒家“五常”;定义：

人们对组织未来的期望：

—渴望变成、实现、创造的

表达组织的中长期目标（发展蓝图和预期目标）

总是跟随使命和核心价值观

为制定战略和目标提供基础

愿景的三个因素：

挑战性的目标（胆大包天的）

市场定位

时间限制

10-30年（3-10年）

陈述：

用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象

简洁、可行、鼓舞人心、激励员工;愿景;愿景;使命

Mission

核心价值观

Corevalues

愿景

Vision;什么是战略;战略管理研究的演变;公司战略;竞争战略（八十年代）：三种基本的竞争战略;竞争战略（九十年代）：四种基本的竞争战略;战略（竞争战略）：客户价值主张;;战略（竞争战略）：客户价值主张;2：产品领先战略;战略???竞争战略）：客户价值主张;3：全面客户解决方案;战略（竞争战略）：客户价值主张;4：系统锁定战略;制定战略：战略表述;绩效管理的核心功能：化战略为行动;如何实现：化战略为全体员工的行动（步骤）;协调一致;财务;;;平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题;两大财务战略;平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题;四种客户价值主张;平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题;FANG;FANG;平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题;三种无形资产;平衡计分卡的四个层面：先后回答四个问题;人力资源管理是如何为组织创造价值的？;平衡计分卡体系的主要构件;目标、指标、目标值、行动方案、预算;企业组织的模板;企业组织的模板;企业组织平衡计分卡体系设计：战略地图+平衡计分卡;企业组织平衡计分卡体系设计：战略地图+平衡计分卡;消费者银行的战略地图;消费者银行平衡计分卡;公共组织战略地图的几种不同模式;平衡计分卡与绩效考核量表的区别;指标权重设计思路;;绩效管理工具的发展演变;FANG;FANG;FANG;FANG;FANG;OKR的前世今生;OKR框架;OKR示例;公司层面的OKR;团队层面的OKR示例;员工层面的OKR示例;战略性绩效管理系统模型;战略性绩效管理系统模型;绩效管理的三个目的：为什么要进行绩效管理？;FANG;战略性绩效管理系统模型;FANG;FANG;FANG;绩效管理：监控绩效;FANG;绩效管理：评价绩效;绩效管理：反馈绩效;战略性绩效管理系统模型;FANG;KPI的局限性;什么是KPI;FANG;;1、KPI体系中的战略问题;2、创建企业KPI的步骤;组织的关键绩效指标库;;资产管理;;;;;;;某制造企业关键绩效指标体系（1）;利润与增长;铁路局关键绩效指标;第一步：确定铁路局关键成功领域（KRA）;第二步：确定铁路局关键绩效要素（KPF）;第三步：确定铁路局关键绩效指标（KPI）;第三步：确定铁路局关键绩效指标（KPI）;指标库：铁路局关键绩效指标（KPI）体系;指标库：铁路局关键绩效指标（KPI）体系;KPI的分类;KPI的分类例：主要考核指标;KPI的分类例：主要监控指标;;4、确定个人KPI;评价指标权重的设置原则;不同类别员工的指标权重;误区：KPI与BSC混合使用;误区：KPI与BSC混合使用;学习与成长;谢谢