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建筑工程行业工程部工程主管工程管理工作手册（执行版）

第1章工程项目启动与策划

1.1项目承接与合同评审

项目承接并非简单的签单过程，而是基于企业战略与资源能力的审慎选择。当投标成功或客户委托明确后，工程部必须启动系统化的合同评审流程。这包括技术条款、商务条件、支付方式、工期要求、质量标准、风险分担等核心要素的全面复核。例如，某高层建筑项目合同中若未明确超深基坑支护监测频率，可能导致后期工期延误与额外成本。评审团队应至少由技术负责人、商务经理、预算工程师组成，采用红黄绿灯风险分级法（红灯：不可接受风险；黄灯：需专项应对；绿灯：可接受风险）进行专业判断。经验数据显示，超过30%的合同纠纷源于启动阶段对关键条款的忽视。合同评审报告必须形成标准化文档，包含风险清单-应对措施-资源需求三部分，作为后续策划的刚性依据。

1.2项目启动会与目标设定

合同评审通过后，项目启动会应立即召开。这不是走过场的仪式，而是将合同条款转化为可执行目标的动员大会。会议核心在于建立项目目标树，将合同要求的工期、质量、成本指标分解为工程部可掌控的子目标。以EPC项目为例，若合同工期为365天，需将总工期分解为设计阶段（30天）、采购阶段（60天）、施工阶段（250天）及验收阶段（25天），每个阶段再细化到月度、周度节点。目标设定要遵循SMART原则（具体、可量化、可达成、相关性、时限性），并设定目标达