技术人员绩效评估与动力激发策略.pptVIP

研发人员考评与鼓励;介绍;介绍（续）;议程;研发体系建设;职能型结构

没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决议。

产品像皮球一样被踢来踢去。

高层充当协调沟通的桥梁。

老板是唯一关心产品成败的人。

;项目型结构

项目局限在研发内部

项目经理类似项目协调员，关于项目标核心决议仍由职能经理做出

部门间充满抱怨与责备

客户出现问题找不到责任主体

项目间的技术不能共享

;矩阵型——跨职能部门团队结构

项目经理关注整个产品开发过程

完全落实并行开发的思想

项目经理对该项目标人、财、物有绝正确领导权。

职能部门经理关注资源建设

项目组员完全代表职能部门对项目进行承诺

整个项目团队同舟共济

;矩阵型——跨职能部门团队结构（续）;矩阵型——跨职能部门团队结构（续）;研发平台建设;研发人员的考评与鼓励;研发团队领导的考评与鼓励;述职管理的标准;企业的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长久目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、成果与过程（驱动原因）之间的平衡

述职的内容不但仅涉及KPI，而且应涉及管理与过程方面的内容

KPI分解能够采用某些间接的方法，将述职与KPI的分解达成一定的结合;不足/成绩

市场数据及竞争对手比较

KPI完毕情况

核心竞争力提升的方略与办法

客户/内部客户满意度

组织学习与成长

预算与KPI承诺

意见反馈;1、新