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(2026)院长视角下医院精细化运营与成本管控工作心得(2篇)

2026年是我院落实国家公立医院绩效考核要求、全面深化DRG付费下精细化运营管理的第三年，截至三季度末，我院出院患者平均住院日较2023年下降1.2天，次均住院费用较2023年降低8.7%，医疗服务收入占比提升至42.3%，运营成本率较上年下降3.6个百分点，核心运营指标连续12个季度位列全省三级公立医院前十，这些成绩的取得，核心在于我们把精细化运营与成本管控从行政部门的“纸面要求”转化为了覆盖全院各岗位的“行动共识”。

三年前启动这项工作时，我遇到的最大阻力来自临床端的认知偏差：不少科主任甚至业务副院长都认为，医院的核心任务是看好病，成本管控是财务部门的事，搞成本管控就是给临床“戴紧箍”，甚至会牺牲医疗质量。为了打破这种认知误区，我们没有直接出台管控文件扣罚绩效，而是组织了覆盖所有临床科室的“一对一算账会”，我亲自带队，联合医保、医务、财务部门的骨干，给每个科室算清三本账：第一本是DRG组盈亏账，把每个科室近一年所有DRG组的收入、成本、结余、亏损原因一条条列出来，比如普外科的腹腔镜下胆囊切除术DRG组，2023年全年做了1247台，平均每台亏损1120元，我们拆解成本结构发现，不可收费的一次性止血材料占耗材成本的37%，其中89%用的是进口品牌，单支比同效国产产品贵120元，仅这一项每台就多花1080元，正好接近亏