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(2026年)DIP付费模式下医院管理经验分享

第一篇

DIP按病种分值付费全面落地三年来，我院通过重构内部管理逻辑、打通全流程数据节点、优化资源配置效率，累计实现病种成本较改革初期下降12.7%，患者次均住院费用增长率控制在2.1%以内，CMI值从2023年的0.98提升至2025年的1.12，医保基金结余率连续两年保持在合理区间，实现了医院、患者、医保三方共赢。三年的实践让我们深刻体会到，DIP付费不是医保部门对医院的约束，而是推动医院从粗放式发展转向精细化高质量发展的核心抓手，只有主动适应规则、重构管理体系，才能在改革中抢占发展先机。

重构适配DIP的管理架构，是落地付费改革的核心前提。DIP付费改革改变了过去按项目付费的利益逻辑，原来院科两级的管理架构、考核体系完全围绕收入增长设计，已经完全不适应新的付费模式，因此我们首先从顶层设计入手，推倒原有管理框架重建规则。一是成立由院长任主任的DIP综合管理委员会，成员覆盖医务、医保、病案、财务、护理、信息、耗材、绩效所有核心部门，每月召开一次运营分析会，专题研究DIP运行中的问题，改变了过去医保科单打独斗推改革的局面，所有问题都可以在委员会层面协调解决，重大决策直接落地，无需多层审批。二是建立院-科-组三级DIP管理网络，每个临床科室设置1名专职DIP管理员，由科室副主任或高年资主治医师兼任，负责本科室DIP数据监控、异常病例分析