素质模型与HRM讲义.pptVIP

素质的冰山模型 素质的洋葱模型 素质模型与人力资源管理系统 传统的招聘甄选模式图解 基于素质的招聘甄选实施步骤 避免招聘中的陷阱 1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇） 2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。 3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。 员工能力模型在招聘中的应用 除了采用既定的工作标榜与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系想来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，以企业战略框架为基础，也使得那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质的招聘甄选 基于短期的职位需要开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 传统的招聘甄 特点 招聘的转型：招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证 企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业 达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人 / 人员招聘的基本流程 招聘准备 人员获取需求 准备职位说明书 准备素质模型 外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 面试 评价中心 心理测验 笔试 合适的候选人 战略、流程、岗位 内部招聘与外部招聘 需要变革 易变的外部环境 陌生的个体 伤害内部申请者 培训和社会化时间 时间性强 可能很昂贵 新思想和新观点 扩大知识库 外部招聘 稳定战略 稳定的外部环境 时间和经费有限 可能政治化 “落选者”影响 近亲繁殖 晋升链 可以得到工作绩效数据 培训/社会化时间较短 更快 花费小 内部招聘 何时有效 不足 长处 无论是内招还是外招，有效的规划和战略是保证招募成功的关键：（1）需要多大的候选人才库；（2）应当在什么时间开始招募活动 人员招募金字塔及时间表 120 60 40 30 15 10 收益比率 0 2/1 3/2 4/3 2/1 3/2 求职者 通知第一次面试 通知第二次面试 参加第二次面试 收到录用通知 接受录用 招募阶段 / 人员招募时间表 2周 1周 1周 1周 2周 1周 2周 2周 3周 候选人开始工作 候选人接受录用 完成录用手续 第二次面试 安排第二次面试 第一次面试 安排第一次面试 筛选简历 人员招募 通常需要多长时间 招募过程各阶段 * 一个对外部客户缺乏关注的能力模型是没有任何现实意义的。为客户提供服务的能力是组织强有力的业务能力。 福利往往具有两大特征：一是往往采取实物或者延期支付的形式；二是福利因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系，所以有固定成本的特征。 福利往往具有两大特征：一是往往采取实物或者延期支付的形式；二是福利因为与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系，所以有固定成本的特征。 ?素质及其特点 ?素质模型与HRM？ ?素质的获取：追求人与岗位、人与组织匹配的人员录取过程 ?素质的增进：员工培训+职业生涯规划 主要内容 / / 对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”（lifetime employment）向“终身可以雇用”（lifelong employability）的转变； 对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。 素质管理的目的 一边是葱绿的草地，另一边是黑暗的原始森林，你是往草地上去，还是向森林里走? 越过草地或森林，你希望在你面前出现的是辽阔的大海，浩荡的江河，还是涓涓的小溪? 涉过大海、江河或小溪，在你眼前出现了一幢小茅屋。当你进入小茅屋之前，你是否会回头望一望大海、江河或小溪? 当你进入小屋，看见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的，还是现代式的?是大的，还是小的，或是比较适中的? 你希望小茅屋有没有窗户?如有，是大的还是小的?是多还是少? 桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这杯子碎还是不碎?是摔得粉碎，还是摔碎一点点可以修补? 有趣的测