史蒂芬咨询--报业集团SAP项目大纲.ppt

实施范围控制管理 本项目的实施范围已在本文件的第3章节作了明确的定义。项目的开展将会被严格地控制在已达成实施范围之内，这一点必须确认为原则。任何超出此范围之外的开发将对项目直接造成危害。 假如在项目开展之后，有修改实施范围的请求，必须严格按照以下程序执行： 任何实施范围的修改，双方需指派负责人对修改的内容及造成的影响进行认真和全面的调查和研究，并以文本的形式提交调查结果。双方项目经理将对所带来的影响进行评估，评估范围包括项目计划的变动，存在的风险，人员和资金资源要求。并最终决定批准还是拒绝。 在项目进行期间，高层管理层的对项目支持的承诺和时间的投入是至关重要的，因为有一些出现的变动只有高层管理层才有相应的责权进行决策。这些变动及时处理将会对项目进展的起到非常重要推动作用。反之，处理的延误将对项目造成严重的负面影响，也将对项目小组的信心和工作热情造成负面影响，多次的延误将会对项目成败造成影响。 问题管理 任何与实施范围无关的焦点问题会在项目进行过程中出现，例如业务流程的改动。同样焦点问题的提出和解决也将得到控制. 假如在项目开展之后,有焦点问题出现，必须严格按照以下程序执行： 顾问和用户将文本的形式记录所出现的焦点问题，并提出相应的解决方案。双方项目经理每周跟踪焦点问题的进展状况，并予以评估以作出决策。防止项目的进展受到阻碍。 项目复杂度管理 由于星星日报用户将首次使用大型ERP系统，并且在多个实体同时实施，用户数量较多且人员素质相对薄弱，所以系统实施将力求简化，将复杂度控制在最低限度。 风险控制 由于SAP项目本身的特性，该项目的实施总会存在风险。风险的控制和管理将会对项目的成功起到关键作用。以下是对星星日报项目的风险分析和将要采取的策略： 风险分析 实施的实体多(三家法人机构，集团下属其他公司都需作合并) 资金资源不共享，信息资源不共享，一些关键业务流程共享不充分 最终用户多，分布分散，人员水平参差不齐 固定资产管理相对混乱 生产设备和零部件种类繁多，目前暂无数据管理 公司间业务往来造成实际操作的复杂度增加 北大方正系统与SAP系统集成，数据一致性、及时性要求较高 对应策略 先实施集团公司和下属两家核心实体，其他公司在以后阶段中实施 调整管理部门功能结构，由财务专家作出专业财务建议 加强用户培训，采取由潜至深，多频率，加上上岗考试核准策略 最终用户将提前在系统实现阶段进入知识转移和培训 系统功能设置在满足用户要求的基础上力求前台操作简单 组织结构力求简化,减少最终用户人数 八个月实施周期，最大限度实现培训和知识转移 强化主数据的及时性, 完备性和准确性。 通过每周的严格监控保证主数据的质量和可获得性 提供三个月的上线支持而保证最终用户的再次提高和系统的安全性 由星星日报公司尽快解决IT部门的人力资源的瓶颈 顾问提前制定每周详细会议计划以保证用户的最大程度的参与 风险评估范围 风险评估报告将指明项目中主要风险。风险评估的范围是： 业务和高层管理 用户和用户管理? IT和IT管理? 项目和项目运作 风险评估报告 项目的计划和跟踪 为了保证项目计划有效执行以及后续管理，我们确定召开下列定期的会议： 项目制导委员会会议 (每四周) 目的: 管理层对项目进展的认知并对关键变动作出决策 报告: 会议记录 项目经理周会 目的: - 对每周工作总结 监控项目的完成情况 对焦点问题跟踪并作出决策 制定下周工作计划 报告: 每周项目状态报告 项目小组周会 目的: - 各模块的每周工作总结 出现的问题状态 模块集成的讨论 制定下周工作计划 报告: 模块工作日程报告和问题记录表 顾问与关键用户, 星星日报业务人员日常会议 目的: - 业务流程 系统实现 系统测试 报告：会议记录 质量控制 项目章程由双方项目管理层审阅批准； 业务蓝图由双方项目管理层审阅批准； 用户文件由项目小组，项目经理审阅； 培训计划由项目小组制定； 单元测试，集成测试和压力测试由项目小组和项目经理审阅。 知识转移 在项目进行中, 知识的转移给星星日报用户是每个顾问的目标： 从ABC咨询公司项目经理至星星日报项目管理层； 从ABC咨询公司顾问至星星日报关键用户和星星日报MIS功能小组； 从ABC咨询公司Basis 顾问至星星日报IT 部门； 从ABC咨询公司ABAP顾问至星星日报IT 部门； 星星日报关键用户至星星日报最终用户 文件签署 该章程已经星星日报公司和ABC公司审阅并予以批准。 签字确认 ------------------------------ ------------------------------ 星星日报项目经理 星星日报项目经理 2001年7月9日 ---------