提升质量经理价值的双赢策略.ppt

提升质量经理价值的双赢策略 一、企业管理的“瓶颈”剖析 1、不了解企业就不了解质量 企业 企业管理 企业关系 成功的企业 1）正确的方向引导 2）合适的人员 3）正确的态度 4）适当的管理工具 5）适当的模型 6）合理的组织结构 总经理工作 1）制定战略 2）沟通愿景 3）搭建班子 4）创造文化 5）再造流程 6）客户关系 总经理的出身 1）技术专家 2）销售专家 3）关系专家 4）生意发家 5）原国企领导 6）原行政领导 以上专家都是聪明人，其特性：脑瓜灵，会抓机遇 典型的情境 1）张先生开发楼盘，由于质量问题引发…… 2）刘先生任王先生公司总经理，不幸…… 企业成长模型 2、家族化管理阶段 “家族控制”，“家长”集权管理 “家族化管理”与“ 家族企业”是两个不同的概念 “家族企业”——一位或数位家族成员所拥有和控制的企业，血缘、工作和所有权共同构成家族企业的精髓 “家族化管理”与产权没联系，是阶段性的、动态的 1）家族化管理的基本特征 a、完全的业务导向，销售是此阶段企业的中心的中心。 公司有限资源就从开始倒着配置，一把手是最主要的销售 员，同时又是销售经理，尽管头衔是董事长、总经理、技术 发明者，但他首先是一个合格的销售员和销售管理者。 b、机会主义 炒股人都明白“炒股不如选时” 创业时期，既要选准时机，抓住机会，集中有限资源扑上去，第一桶金就掘到了 大多数成功的企业家创业时期都是十足的“机会主义”者 c、“一把手”管到底和明确的责权利体系 创业时期，一把手有着超强的悟性，明锐的直觉，顽强的意志和韧性，有一定经验，人格魅力 派活成为最有效的管理模式。每周开个例会，张三干什么，李四干什么，什么时候干完，什么质量标准，干好了怎么着，干不好怎么着，责权利清楚，简单明了。由于受到成本制约，员工素质相对较低，加之要快速进退的竞争策略，“能人治企”就成为普遍现象。在简单情况下，管理半径短，“一把手” d、以血缘、地缘或哥们义气为纽带的运营团队与控制权激励 中国人乡土文化“士为知己者死”的历史潮流 血缘、地缘、哥们的关系就成了家庭团队 人脉成为“家长”（一把手）最主要的控制手段 “控制权回报”是家族成员最主要的激励机制 家族成员都将“家长”控制企业以及由这种控制导致的现实和潜在的利益回报当成了自己的回报，从而获得了足够的激励 通常家长说“好好干，干好了大家都有份” “一家人齐心协力”的激励机制使创业企业在早期发展阶段脱颖而出，同时也为企业进入“半职业化阶段”的争权夺利、清分家产埋下了隐患 e、感性决策与快速进退的竞争策略 张瑞敏说“企业决策有时候凭第六感觉，凭个人眼力，反正不可能一开始就把所有的利弊都分析得很清楚。 故此阶段不可能象大企业一样反复详细的论证，从而使感性决策成为决策。 当然，感性决策并不等于拍脑袋，凭借决策者的经验和悟性来权衡风险和收益。 f、有限资源的相对集中使用 这里的“集中”与“完全的业务导向”相对应，而“相对”这是就“机会主义业务路线”而言，换句话，一旦企业抓住了某个机会，资源使用就快速向这一机会集中。 2）家庭化管理模式适用的逻辑，绝对低成本 完全的业务导向 相对高收入 机会主义业务路线 资源的相对集中使用 控制权回报与明确的责权利 收入Max – 成本Min = 利润Max 家庭团队和控制权激励 一管到底与明确的责权利 感性决策 快速进退的竞争策略 3、职业化管理阶段 程序化、制度化、职业化管理与职业经理人分权控制 守业阶段——经营年限10年以上 家族企业、国有企业、股份制企业都有适合职业化管理模式生存的土壤，只不过有的土壤是酸性，有的是碱性，有的是中性。 能否实现职业化模式，关键不在“所有制”，而在于能否以一定的动力机制为保障，通过某些合理的方式和渠道选择出称职的经理人，并对这些人有效的激励、约束、控制、评价和奖惩。 1）职业化管理的基本特征 a、多业务单元和行业领先战略 有两个动因会形成多个业务单元的局面： 第一：多年积累的核心资源“转移”和“共享”的需要 第二：分散经营风险的需要，守业的需要 多业务单元又通常表现为两种形式： 第一：专业化范围的多产的经营 第二：跨领域的业务多元化 成熟企业在战略守势中的一种“积极防御战略”，有两种“ 第一：成本领先战略 第二：特色化战略 b、品牌经营 “资源聚合“与