xx油气电公司管控模式报告.pptVIP

XX石油天然气及发电有限责任公司管控模式分析报告 重要说明 目 录 在气电公司有关领导和规划发展部通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行 通过前期详细的资料收集、反复的内部访谈等多种手段对气电公司的现状形成初步判断 在第一阶段，XX项目组对气电公司和下属六家公司进行了深入访谈，访谈量达31人次，对公司现状有了较为全面的了解 XX收集和查阅了大量相关文件和资料 目 录 气电公司是中海油在天然气及发电业务领域的唯一投资主体 在中海油总公司发展战略的指导下，气电公司确定了自己的战略定位 其中，气电公司在LNG项目上的市场开拓，为海油总公司的战略布局作出了巨大贡献 为满足国内不断增长的对清洁能源的强劲需求，气电公司将积极推进沿海天然气管线建设 根据天然气行业特点和可持续发展的要求，开展城市燃气业务、选择性进入天然气发电和拓展其他应用领域 为实现上述战略目标，加强对控股和参股公司的管控以保证投资收益，是气电公司发展的重点 目 录 通过对管理模式现状的分析，我们认为气电公司急需解决以下五个问题 问题一：气电公司正处于快速发展期，迫切需要建立相应的管理模式 问题二：权属公司的法人治理结构尚需完善 问题三：气电公司还没有建立起规范的外派董事管理体系 尚未建立系统化的外派董事汇报机制，影响到外派董事作用的发挥 问题四：气电公司基本规范了外派高管的管理工作，但仍有待继续完善 问题五：总公司与气电公司的管理权限在某些方面需要进一步明确 通过对绩效考核工作的诊断，我们认为气电公司尚需在以下五个方面完善 问题一：总公司对气电公司的绩效考评指标，没有很好地反映气电公司的战略定位和经营特色 处在不同生命周期的企业管理重点 总公司明确指出“长期侧重投资建设，兼顾生产经营”是气电公司的特点，在未来一段时期内，气电公司将主要以 “投资者”的身份进行市场开拓、投资建设，在建项目所占比重高,是相当长时间内的企业经营特色； 从左上图可以看出，对于投入期的企业，更关注市场开拓，而从右上图可以看出，总公司的考评指标对赢利更为看重，对市场开拓能力缺乏关注，这与气电公司“投资者”的身份不符合。 问题二：气电公司成立时间短、发展快，整体绩效考核体系需要进一步完善 问题三：权属公司的经营业绩没有很好地和激励机制挂钩 问题四：考核指标值需要不断积累 气电公司作为新成立的公司，在指标历史积累上处于空白，同时所处行业在总公司内也多为新业务类型，很难找到适合的参考数据，导致评估缺少参照标准。 问题五：基础管理工作需要提高 目 录 按照集分权程度的大小，对权属公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式 集团管理模式一：财务管理型的特点 财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型管理 财务管理型集团管理模式的优点和缺点 集团管理模式二：战略管理型的特点 战略管理模式的管理重点一般集中于战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务职能上 战略管理型集团管理模式的优点和缺点 集团管理模式三：操作管理型的特点 操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 操作管理型集团管理模式的优点和缺点 目 录 首先，为了适应战略发展要求，气电公司需要进行明确的组织定位 公司总部定位有三种，分别为财务型控股公司、战略型控股公司与操作型控股公司 财务型控股公司不适合作为气电公司的总部定位 操作型控股公司这一组织定位也不适合气电公司的发展目标与特点 战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与气电公司的战略发展要求相符，且符合气电公司的现状，更具可发展性与可操作性 根据气电公司战略型控股公司的总体定位，我们将气电公司总部定位为五大中心 将权属公司定位为三个中心 同时，在气电公司由投资阶段发展到投资经营阶段后，气电公司和权属公司的定位要进行相应的调整 公司定位在坚持五大中心的基础上，增加经营管理职能，对权属公司经营工作加强管理； 提高事业部对权属公司业务的管理力度。 其次，对应于不同的总部定位，对权属公司的管理模式分别为财务管理型、战略管理型和操作管理型 通过对气电公司战略型的总部定位和现有情况的分析，XX项目组认为：对权属公司应选择战略管理型为主要的管理模式 同时，对处于不同股权关系、不同发展阶段的权属公司，气电公司的管理模式也应有所不同 对于控股公司，建议采取战略管理型的管理模式 对于参股公司，建议采取财务战略管理型的管理模式 在气电公司由投资阶段发展到投资经营阶段，并且具备相应条件后，气电公司对控股公司管理建议由战略管理型转变为