从专业走向管理.pptVIP

主管人员的涵义 何谓主管人员 ? 所谓主管人员通称“管理人员”,以全员经营的观点,管理人员就是下有部属,上有上司的人员，因此范围可包括基层的班组长、作业长、领班以至总经理。 换言之，主管人员就是 “承上启下”、“带动工作”的关键人物 * 从专业人员到管理人才 专业人才可以转型做管理高手吗？ ???? 事实证明，答案是肯定的！ 不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。 他们非常成功！ 世界首富比尔.盖茨 ——软件开发员出身，今天的.比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克.韦尔奇 —— 电气工程师出身，他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。 专业人员转化为管理人员的五大疑虑 1、下级不执行到底谁的错？2、在信息不对称的情况下如何做决策？3、我是管理者，到底要不要做领导者？4、怎样发动他人工作？5、对同一个人好像采用同一种管理办法行不通，这是为什么？到底应该怎么做？ 专业人员转化为管理人员的三大障碍 左脑思考还是右脑思考？ （多用右脑） 时间不够用，提高效率是否真能解决问题？ （从提高团队效率到提高团队效能） 员工是下属，还是追随者？ （怎样转化为追随者） 主管的人格特质 开明的思想，强的吸收能力 认知群众心理，具有亲和力 具备时间观念 敏锐的观察力、感觉力 良好的启发力，有耐心与爱心 有原则与标准性，无形的威严 管理者的五大核心任务 1、建立信任：团队中建立信任关系 2、自我驱动：员工自我驱动 3、自我激励：员工自己激励去实现组织目标； 4、自我肯定：达成员工自我肯定的目的 5、开发潜力：激发所有人的潜力 重点培育一个核心能力 你怎样做到：动员他人实现自己的想法 后面谈谈经理人应具备的八大能力 ?然而，失败的例子也许比成功的例子要多得多。 ◆ 专业人才为什么会出现管理失败的局面？ ????◆ 失败的原因是什么？ ????◆ 专业人才转型为管理人员最关键的是什么？ 管理技能一：角色认知、管理心态的调整 企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。 基层主管 执行、落实 （照章做） 中阶主管 计划、办法 （怎么做） 高阶主管 方针、政策 （做什么） 职能分布图 三种不同的角色心态 ——家长心态、成人心态和孩童心态 三个人合伙做生意，最后赔了， 甲说：“都怨你们，没有真本事，和你们合伙真是倒霉！ 乙说：我觉得这次赔本有几个原因，一是我们三人想法不一，劲没往一处使。二是工作上也存在一些客观阻力。“ 丙说：都是我不好，我没干好工作，请你们原谅，我一定会改正，大家还是接着干吧。 一个真正称职的主管应该 让手下们觉得自己是上司的“同事”而非“伙伴” ?管理技能二：时间管理 一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。你是忙乱的还是井然有序？你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？ 时间的管理 问题不是没有时间，而是在分配、使用时间上出了问题 正所谓 “不患寡而患不均” 第一象限——紧急又重要； 马上做 第二象限——不紧急但重要；列计划做 第三象限——紧急但不重要；选择性做 第四象限——不紧急也不重要。放弃 有效的时间管理办法 服从谁的时间 ? 让别人调整自己的时间安排以便配合自己 的时间 提前作安排的得失 ? 环境的不断变化，会使你发现自己要花上 更多的时间从某些安排中拔出脚来 不必为工作日记上的空白担心 ? 空白记录不说明没干活，反而能激励你再 快一点 做要事，而不是做急事 一、针对工作目标，须确认优先级 1、今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。2、今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。3、今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。 二、以目标和原则为导向的工作方式 三、事情的四个层次 1、重要而且紧迫的事情2、重要但不紧迫的事情3、紧迫但不重要的事情 4、既不紧迫又不重要的事情?  管理技能三：有效沟通 管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。 可是，工作中