经理人培训：如何成为高效能主管.ppt

讲师简介 张博尧 课程大纲 单元1. 从专业走向管理 1-1 专业与管理有什么不同？ 1-2 专业者转变成管理者的挑战 1-3 管理的三个积极意义 1-4 高效能主管应有的角色认知 1-5 主管常见误区和陷阱 1-6 公司高层对高效能主管之期许与要求 1-7 高效能主管的三项管理修炼 1-8 个案研讨：如何扮演主管的角色？ 课程大纲 单元2. 自我精进～自我管理技能(第一项修练) 2-1 认知的转变 2-2 心态的转变 2-3 能力的转变 2-4 人际的转变 2-5 习惯的转变 单元3. 用人之长～人际管理技能(第二项修练) 3-1 有效沟通技巧 3-2 激励员工技巧 3-3 教导部属技巧 3-4 情绪管理技巧 3-5 团队建立技巧 课程大纲 单元4. 成果导向～绩效管理技能(第三项修练) 4-1 计划力 4-2 执行力 4-3 控制力 4-4 改善力 4-5 应变力 单元5.如何成为高效能的主管 5-1 高效能主管常见问题分析 5-2 如何做好向上管理 5-3 如何调动员工积极性 5-4 如何提高执行力 5-5 高效能管理者之八个成功关键 Why we are here?为什么今天来到这里? 为什么今天来到这里？ 从优秀到卓越 单元1：从专业走向管理 专业与管理有什么不同： 什么是专业(Professional) 什么是管理(Management) 专业与管理的不同点 什么是专业(Professional)? 拥有专精的知识、技巧、心态 专注于任务之达成 靠自己完成工作 什么是管理(Management)? 拥有管理相关的知识、技巧、心态 兼顾任务达成与人际关系 透过他人完成工作 专业与管理的不同 专业者与管理者的不同点比较 管理的三个积极意义 有效运用资源，达成组织目标 透过他人完成工作，激发最大能力 做对的事，并把事做对 高效能主管的角色认知(1) 高效能主管的角色认知(2) 领导者 沟通者 指导者 激励者 问题解决者 高效能主管面对的挑战 自我的调整与角色定位？ 如何带领部属建立信心？ 了解上司的期待与要求？ 如何授权运用部属长处？ 如何掌握工作进度成果？ 如何面对工作压力挫折？ 如何做好时间管理分配？ 主管常见的误区与陷阱 #1 逃避个人应负责任 #2 不懂如何栽培员工 #3 没有建立员工自尊 #4 加入错误的行列中 #5 同样方法管理众人 #6 忽略利润的重要性 #7 注重问题轻视目标 #8 想成为部属的朋友 #9 不知如何订立标准 #10 不懂如何训练员工 #11 容忍部属们的无能 #12 只肯定表现好的人 #13 操纵员工行为思想 公司高层对主管之期许与要求 目标达成与绩效表现 展现责任感与忠诚度 能随时掌握工作状况 能激发团队合作力量 教导及关心部属成长 管理者的二大责任 高效能主管的三项修练 管理者的五个重要认识 管理者是努力成就的，不是天生的。 没有不好的员工，只有不适任的管理者。 管理与工程或理科学问不同，它是应用社会科学，也是艺术。 管理是一种技能，要学会管理只能靠实践。 许多工程和业务的主要问题不是技术性的，大多是人的问题．许多技术经理的失败是因为他们从来没有受过组织和管理技能的训练。 案例研讨：新上任的工程经理 李新是塑料制品公司的副总裁，该公司是一家高度技术化产品的制造商。李新在考虑过去一年销售量的增加和销售预测的问题。很显然，现在公司需要设立一个研发主任的职位。如果设立这个职位的提案被通过，该主任将负责研发部的日常操作及开发新产品领域的长期计划。 李新想把这个职位给王伟。王伟在公司已经工作了十年，从初级工程师一直做到主任工程师。虽然他没有学士学位，但是在为塑料制品公司处理工程和技术问题方面确实具有天才。李新得知如果王伟得不到这个职位以激发其工作动力他会非常失望，这可能会严重影响他的士气。李新对王伟的感受很理解。毕竟，王伟对公司非常忠诚，多年来一直表现极佳。 然而，李新对王伟有没有能力处理真正的工程管理工作存有疑虑。李新虽然知道他是顶尖的工程师，这一点并不能保证王伟可以成为很好的研发主任。公司的几名工程师抱怨王伟心胸狭隘，他待人也试图用对待机器的方式来处理。 需要讨论的问题 王伟该不该升职？ 提升王伟会产生什么后果？ 不提升王伟又会有什么后果？ 如果李新提升了王伟，他应该怎么做才能保证王伟成为成功的研发主任？ 微软案例(1)～工作诀窍 精明地工作(work smart) 面对不会的问题，会说“我不知道但会追查” 善用幽默感来处理苦恼之气氛 激发团队创造力 互相补位，避免工作遗漏 相信自己的直觉 直接征询客户之意见 事必躬亲～真正用过自己的产品 愿意检讨错误，从失败产品中找到教训 微软案例(2)～主管风格 常对部属沟通策略、方向 拨出时间与部属交谈 给