精益生产讲解.ppt

内 容 介 绍 确 定 价 值：基本观点 整个产品 最终用户 目标成本：价格-利润=成本 案例:大丰田，小昭和 昭和制造公司的精益改革 最初的努力 精益的成功 新型的横向产品团队 开发交互式软件 重新思考订单的接收和生产计划 全球化战略 丰田的精益状况 大野内一最初的改革： 质量控制与监测 “准时化”系统 “独立工作区” 缓慢的前进过程 试图让供应商进行准时化供货 主查制产品开发系统 平行销售系统 把自己分解，形成集团结构 完善过程 行动计划 从精益生产到精益服务 案例：JPF保险 启 示 精益思想应用面广 精益思想应用的关键在于思想观念的转变 精益思想在我国的应用还任重道远 reference （美）詹姆斯 P 沃麦克等著，沈希谨等译，《改变世界的机器》，商务印书馆，1999年 The Lean Service Machine ,? By: Swank, Cynthia Karen, Harvard Business Review, Oct2003, Vol. 81, Issue 10 / Thanks JPF保险，精益服务 示 范 单 元 关联流程 相互紧邻 制定标准化操作过程 消除回送 设定统一 工作节奏 平均分配工作量 将复杂工作单列 公布绩效 JPF保险，精益服务 全 面 推 广 不需医生证明 需要医生证明 首席合作伙伴提交 其余顾问提交 JPF保险，精益服务 设定和超越目标 * Lean Thinking * 精 益 思 想 胡珊 杨芳 陈颖珺 2004年6月3日 －－－消灭浪费，创造财富 第六组： [美] James P. Womack [英] Daniel T. Jones 消灭浪费，创造财富 BANISH WASTE AND CREATE WEALTH IN YOUR CORPORATION 商 务 印 书 馆 詹姆斯 P.沃麦克 作家，向北美企业提供精益飞跃意见的顾问 丹尼尔 T.琼斯 威尔士加迪夫大学商学院教授 本书英文版1996年第一次出版 中文版1999年第一次出版 文 献 介 绍 讲 解 体 系 精益生产 执行精益 精益思想 形 成 体 系 精益企业 从思想到行动 下一次飞跃 精 益 思 想 七 种 浪 费 生产了顾客不需要的产品而造成的库存 需要纠正的错误 不必要的工序 员工的盲目流动 货物的盲目运输 工序配合不当造成的等待 产品和服务不能满足消费者的需求 目的：消除浪费 精益思想五原则 消 灭 浪 费 确定价值 识别价值流 流 动 拉 动 尽善尽美 确 定 价 值：基本观点 常 见 曲 解 ◆股东的需要 ◆当前财务情况 ◆高级管理员决定价值 美 国 德 国 ◆产品的工艺技术 ◆工程师决定价值 日 本 ◆产品生产地点 ◆供应商及员工的眼前利益 核 心：客 户 导 向 back 价值流的 三种表现形式 概念－－设计：概念的实现过程 订货－－送货：信息流 原料－－成品：物流 识别价值流：准备和入门 一型muda ◆不创造价值 ◆现有条件下不可避免 ◆例如：焊接处的检验 二型muda ◆不创造价值 ◆可立即消除 ◆例如：不必要的多样化 识别价值流 创造价值 ◆创造价值 ◆用户接受 价 值 流 识别价值流 供 应 商 按照最终用户的观点全面的考察价值流 企 业 客 户 经验：部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费 back 流 动：实现精益 第一步：专注于实际目标的全过程 第二步：打破工种，职务，职能的界限，去掉流动的障碍 第三步：重新思考流程消除各种倒流，废品及障碍 如 何 流 动 ？ 流 动 back 少量生产，连续流动，适当规模的机床，不同的工艺步骤可快速相互调整…… 具 体 做 法 全面质量管理，避开瓶颈，多技能的员工 技 术 支 持 拉 动：实现精益 back 减少了大量的库存和现场在制品 立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力 深 远 意 义 JIT，单件流…… 实 现 方 法 尽 善 尽 美：精益的保障 Womack 定义的精益企业的目标： 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值 精益思想五原则 消 灭 浪 费 确定价值 识别价值流 流 动 拉 动 尽善尽美 改革的背景 一家有750名核心员工的散热器和锅炉生产厂商 1979年第二次石油危机后陷入困境 卖掉位于市中心的厂房 利用日元疲软向美国出口 改造蛇型管的生产和装配过程 用“单件流”方式代替了“成批与排队”方式 从大量亏损中走出来，并有了一些盈利。 完善生产环节的改革 完善平行化的改革 起步 创建一个新的组织机构 安排业务系统 完成转变 JPF保险:精益服务 背 景 挑 战 ◆顾客期