《生产基层管理学》生产主管班组长必修教材

《生产基层管理学》 生产主管 生产班组长必修教材 第 1 章 班组长认知教育  班组长的定义  班组在企业中的地位和作用  班组长的素质和要求  管理的原则和要义  管理者的基本要求  新官如何上任 1 班组长的定义 1.1 定义 班组长是指在生产现场，直接管辖 20 个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控 制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。 班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入 以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥 和监督，以达成企业的各项管理目标。 （１） 班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达 成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 （２） 班组长的任务  指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。  领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 （１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。 （３） 班组长应有的精神准备  具有发现问题的意识；  经常留意革新的挑战性；  具有不被既定观念约束的柔软性；  基于高敏度的信息管理下的先见性；  根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；  具有与其他人一起运营组织的影响力；  具有高度的专业知识和敬业精神；  一定的社会知识和被人信赖的人品。 1． 2 自我角色的认知 （１） 对企业来说 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是 Q （品质）、C （成本）、D （交货期）指标达成的最 直接的责任者。 （２） 对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。 并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 （３） 对作业员工来说 班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 （４） 对班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。 班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值： 首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多班组长常常以 为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。 正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变， 有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大 的价值有很大关系。 退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实 相信没有人会不知道。其次，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作 的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：  是辅助上司工作，而非设计主导；  协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；  指出上司不足时要注意方式；  原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。 再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可 以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数 不少。 班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业 人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适 得其反。 最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之 间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受 做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台