万科企业战略.DOCVIP

万科企业战略 一、 新兴企业 1、 新兴企业有七大特征。? 第一是企业的初期规模很小。? 第二是短期内急速膨胀。? 第三是创业资金很少或没有，所以现在有个很流行的说法——“英雄不问出处”，因为从没有钱到有钱，这里面多少会有点问题。? 第四是毛利率较高，找一个利润空间比较大的行业切入进去。? 第五是初期的发展战略不清晰。? 第六是创业者没受过现代企业管理的训练，当然九十年代后情况有所变化。? 第七是创业者的权威作用毋庸置疑，无论你是何种所有制企业，象民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九的赵新先、国营企业红塔集团的褚时健、股份制企业万科的王石。 上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的企业不是一般的企业，而是新兴企业集团。新兴企业集团的概念：有一定的成长历史，经营规模上亿，业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理架构。2、 新兴企业经营发展战略来看，大致又可分成三类：? 第一类是专业化，始终明确地走专业化发展道路的，如：海尔、联想、希望。? 第二类是初期专业化以后多元化，如：四通、三九。? 第三类是多元化向专业化转变。如万科、北京的华远、万通。应该说这三个划分当中，第一类不是主流，虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多，像万科、华远、万通这样，但多元化向专业化过渡将是今后的必然趋势。3、 对资金风险、暴利风险、扩张风险的解决 规避三大风险，要解决五个问题。 首先解决基本问题：为谁做？谁来做？做什么？ 我们很多企业做这个、做那个，到底做什么自己也不清楚。 第二要改变暴利心态，老老实实去赚社会平均利润。 市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快就会把暴利降下来，所以要改变浮躁心态。 第三要解决产权界定问题。 第四要解决人事风险。 万科只所以要走股份制道路，一是要筹集资金，二是要规避人事风险。 第五是所有权和经营权分离的问题。 民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好，如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造出来的事业。职业经理的要求就是产权清晰化、管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，集团公司搞大了，既使你解决了专业化问题，管理也过不了关。 二、 万科集团概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域房地产业务的发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。 1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。 2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山和广州15个城市进行住宅开发，2004年万科又先后进入东莞、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到19个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。 三、 房地产业务 1、 经营环境 2003年是中国房地产市场进入高速增长的一年，随着国家政策对行业发展的进一步规范，行业开始步入健康发展轨道，市场在局部出现迅猛增长的同时，整体市场显现出均衡的发展态势。房地产投资更趋理性，市场供需两旺并保持同步增长。 2003年全国房地产开发完成投资10106.1亿元，比去年同期增长29.7%；其中住宅开发投资为6782.4亿元，较去年同期增长28.6%