“啤酒游戏”和信息的价值.doc

　　　　　　　“啤酒游戏”和信息的价值 　　在啤酒游戏中有四家公司，它们分别代表四类公司：零售商、经销商、批发商和制造商。零售商把啤酒从货架上卖给消费者；经销商把啤酒从仓库贩运给零售商；批发商把啤酒从仓库贩运给经销商；制造商也有一个仓库，当市场需求发生变化时，啤酒生产只可以逐渐地增加。 　　当啤酒需求量相当稳定时，每家公司都可以很好地管理库存水平，并且，整条供应链也处于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便会对其余部分的渠道产生影响。随着渠道信息的传播，公司的库存迅速增加，这样也降低了整个渠道的效率。以下是对这种影响的简单说明。 　　假设在一周内由于该地区的学校放假（这段时间没有课，学生可以喝更多的啤酒），零售商处的啤酒需求量从１００箱大幅增加到１５０箱。同时，也假设零售商有足够库存来解决这种新的需求水平，但只能在脱销以前维持一天（平均库存量被认为是日平均销售量的１５０％）。零售商很快便认识到必须迅速订购更多的库存，才能够满 足增加的销售量。但是，他不知道这种高需求量会持续多久，或者第二天还会变得更高，所以他决定订购足够的啤酒来满足这种新的需求，并将其通常的库存缓冲，即５０％的销售量应用于这种更高水平的需求量。由于啤酒的需求量和在这种高需求水平高不确定因素的新库存要求都在增加，零售商必须为需求增加订购１５０箱啤酒，另加５０箱用来代替他卖掉的库存，还有２５箱用来使库存增加５０％新销售水平，这使他有足够的库存来对付需求的变化。 　　现在，经销商有了一个难题，他的需求增加了，并高于消费者需求量增加幅度的５０％，因为他收到的订单是２２５箱啤酒而不是通常的１００箱。不幸的是经销商不能满足这种新的需求，他最多能运送２００箱啤酒，这完全利用了为服务其零售商和顾客而保留的１００％库存缓冲。经销商为了避免被认为是缺货，他增加了库存水平目标，从先前需求量水平的２００％到新需求量水平的２００％。如果需求量再次波动，这也会使销售商能给其顾客提供更好的服务。为了达到新的库存目标和补充现时空缺的仓库，销售商向批发商发出了４５０箱啤酒的订单（２２５箱乘以２００％），再加上另外２５箱还没有给零售商运送的啤酒。 　　批发商收到了４７５箱啤酒的订单，而不是通常的１００箱，并为啤酒的需求量迅速增加感到惊呀。但是，批发商早巳准备了平均需求量五倍的啤酒。然而，为了保证自己能够应付需求量的进一步增加，批发商也增加了他们的库存缓冲。作为一个非常灵敏的批发商，他决定只将库存水平增加到这种新需求水平的两倍，以防这只是一种暂时的需求增加。于是，批发商向制造商订购了足够的啤酒来满足这种新的需求水平（４７５箱），加上为使库存增加到两倍需求水平（另外４７５箱），扣除上次运送到销售商的定货之后仓库中剩下的２５箱啤酒。 　　现在，制造商为这种突然的需求量大伤脑筋了，批发商的订单是９２５箱，并非通常运送的１００箱。制造商没有足够的库存来满足需求，他唯有把工厂的一班工作变成三班工作，在一夜之间雇用了数以百计的工人来解决需求量。所有工人加班生产，加上使用新雇用的工人，使一天的计划产量翻了一翻，平均产量为２００％，加上制造商所有的库存５００箱啤酒，使他能输出７００箱啤酒，另外还差２５０箱不能交货。 　　第二天，零售商们需求虽然仍比平时高５０％，但他已订购了足够的产品来满足这种高需求水平，而且他的库存一夜之间已经被其销售商补充到足以满足新需求的水平。零售商订购了准确数量的啤酒补充当天售出的啤酒，前一天未能交付的２５箱啤酒，他期望销售量会在明天收到。于是，他订购１５０箱扣除２５箱未交付，即１２５箱作为新订单发出。 　　销售商放心了，订单的数量并没有他前一天收到的那么多。前一天需求量的速度增加好像是一个没有联系的事件，所以他调整自己新的库存目标到了一个更加合理的需求水平。他运送了１５０箱（１２５箱订购和２５箱未交货）的啤酒给其零售商顾客，这都是从现存的，由批发商昨天运来的２００箱啤酒中提出的。他还调整了自己的库存目标，以２５０箱为平均需求，即两倍于零售的新需求。于是，销售商订购了２００箱啤酒来补充他的库存，因为在给零售商运送后库存已经减少到５０箱了。 　　批发商也放心了，来自销售商的需求量现在变得更加合理，只有２００箱。批发商调整其库存目标来反应这种更加合理的需求水平，但把库存缓冲恢复到以前的五倍于稳定时期需求量，由于连续两天的需求都高高保持在同一水平，这种较高的库存水平看起来是有实际需要，所以批发商把库存目标从９５０箱增加到了１０００箱（利用５００％的销售量作为目标）。由于前一天收到了７００箱啤酒，并且还有２５０箱没有交货，批发商只要给销售商补充啤酒（２００箱），加上增加的库存目标水平（５０箱）。所以，批发商向制造商订购了２５０箱啤。 　　这时，制造商利用新雇员和加班已经把产量增加到先前需求量