Ａ＆Ｐ公司的降价策略.doc

　　　　　　　　Ａ＆Ｐ公司的降价策略 　　１９７１年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，５９岁的威廉·Ｊ·凯恩接任了Ａ＆Ｐ公司董事长兼总裁的职务。１９７２年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策。《商业周刊》曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。” 　一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称ＷＥＯ的东西。虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革： 　　９０％的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有２０％的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。 　削减了商品种类一采取ＷＥＯ战略后，Ａ＆Ｐ公司的商品种类从以前的平均１１０００种减少到约８０００种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。 　　Ａ＆Ｐ户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于竞争者的食品价格。 　作出把几千家Ａ＆Ｐ商店变为ＷＥＯ这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达１１３年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后１个月，就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“ＷＥＯ”商店，意思是“仓库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敞开的纸板箱中，顾客把要买的食品自己装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。 　第二家试验性的ＷＥＯ商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市，是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理Ｓ·Ｒ·汤普林报告说：“我们原准备在１９７１年６月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而ＷＥＯ战略使之成为现实。”在这家商店实行ＷＥＯ经营的头６个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了５００％。１９７１年，Ａ＆Ｐ公司开设了另外１０家ＷＥＯ商店，并在这些商店中又恢复了通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。 　　ＷＥＯ试验的成功，加上公司自１９６１年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决策把所有商店都改为ＷＥＯ商店。 　　几十年来一直是最大超级市场联号的Ａ＆Ｐ公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严重挑战。事实上，在１９７１年，Ａ＆Ｐ公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在６０年代就已开始停滞不前，在１９７０年和１９７１年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在１９７１年急剧下降。 　　１９７０年，Ａ＆Ｐ公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果，很多年前，Ａ＆Ｐ公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店，作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：Ａ＆Ｐ公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，１９７０年Ａ＆Ｐ户公司的商店平均面积只有１３００平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过１８００平方米。 　　Ａ＆Ｐ公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。 　例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已瘪的安·佩奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及盖子已被撕裂的燕麦片桶。 　商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到等等，这些状况都不可避免地给Ａ＆Ｐ公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有１００多年历史的老牌公司都不得不加倍努力来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪——他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。 　会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些人随着年龄的增长才会对Ａ＆Ｐ公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。 　　顾客与Ａ＆Ｐ公司疏远的部分原因是它强调自己的商标，其中包括在它自己的２４家生产和加工厂及２２家面包房里所生产的产品。那些来到Ａ＆Ｐ商店、要想找到一些已在全国作过广告的