马里奥~1.DOC

马里奥特战略 １９８８年４月，丹·考尔，马里奥特公司融资项目部副总裁，正准备为公司的三个分部都分别推荐一个一年一度的最低报酬率。马里奥特公司的投资项目是通过把适当的现金流量按每个分部适当的最低报酬率进行贴现的办法来选取的。 １９８７年，马里奥特公司的销售增长了２４％。它的权益报酬率（ＲＯＥ）达到２２％。销售和每股盈余在过去的４年中翻了一番。公司的经营战略是把这种趋势继续下去。马里奥特公司１９８７年的年度报告这样写道：我们将要保持增长最快的公司这一地位。这意味着在我们所选择的行业一一提供住宿，合同服务和相关的一些业务的范围内积极开发适当的机会。在其中的每一个领域中，我们的日标都是成为首选的雇主，首选的提供者，和利润最丰厚的公司。 考尔认识到马里奥特公司的每一个分部的最低报酬率对公司的财务和经营战略有重要的影响。就像大拇指规则一样，最低报酬率每增加１％（例如，从１２％增加到１２．１２％），项目的现金流入的现值就下降１％。由于成本大致是保持不变的，现金流入的价值变化就转化成项目净现值的变化。如果最低报酬率增加，马里奥特公司的增长就会减少，因为曾经盈利的项目可能不再能达到最低报酬率的要求。反之，如果最低报酬率减少，马里奥特公司的增长就会加快速度。 马里奥特公司还用最低报酬率来决定激励性补偿的多少。年度的激励性补偿金额占了全部补偿额的相当大的比重。相当于基本工资的３０％到５０％。奖金奖励的标准主要视具体的工作职责而定，但也经常包括盈利水平，经理人员完成预算的能力，以及公司的总体业绩。然而，激励性补偿额的确定在一定程度上确实是建立在分部的净资产报酬率与以市场为基准的分部最低报酬率二者之间的比较的基础之上的。补偿计划于是要反映最低报酬率，从而使经理人员对马里奥特公司的财务战略和资本市场的状况更加敏感。 一、公司背景 马里奥特公司始于１９２７年Ｊ·威廉·马里奥特开办的一个啤酒饮料摊。在后来的６０年里，其业务发展成为全美头等的食宿服务公司之一。马里奥特公司１９８７年的销售额为＄６．５亿，创利润＄２．２３亿。 马里奥特公司主要有三种主要业务：提供住宿、合同服务和饭店。（它的主 要业务资料参见表：业务部门财务业绩概况）提供住宿的业务包括了３６１家旅馆，总计１０００００多个房间。旅馆的经营范围包括从提供整套服务的高质量的马里奥特饭店和套房，到价格较便宜的普通旅店。住宿服务创造了１９８７年销售额的４１％的利润的５１％。 合同服务向卫生保健、教育机构和公司提供食品和服务管理。它还通过经营马里奥特机内服务和国际主人两个机构来提供航空食品和航空服务。合同服务创造了１９８７年销售额的４６％和利润的３３％。 马里奥特的饭馆包括鲍勃的大男孩、罗依罗恪和热店。饭馆提供了１９８７年１３％的销售额和１６％的利润。 二、财务战略 马里奥特公司财务战略的最关键的四点是：经营而不是拥有旅馆的资产；投资于能增加股东价值的项目； ●在资本结构中优先使用负债； ●再购入价值低估的股票。 经营而不是拥有旅馆的资产 １９８７年，马里奥特公司开发了价值十多个亿的旅馆财产。这使它成为全美十家最大的商业房地产开发商之一。马里奥特公司经历了一个非常完整的开发过程。它识别市场，制定开发计划，设计项目，并且评价潜在的获利能力。  开发完毕后，公司就把旅馆的资产卖给具有有限权力的合伙人，而自己则通过长期管理合同的形式保留作为一般合伙人的经营控制权。经营费通常等于收入的３％加上折旧和偿债前利润的２０％。其中收入的３％一般就可以抵补经营旅馆的营业费用。马里奥特公司要求取得折旧和偿债前利润的２０％。这使它常在投资者赚取预先定好的收益额之前保持回避不干涉的态度。马里奥特公司还担保了一部分合伙债务。在１９８７年间，３家马里奥特饭店和７０家庭院式旅馆通过联合经营创利＄８．９亿。公司运作着价值共计＄７０亿的联合经营的旅馆。 投资于能够增加股东价值的项目 公司使用现金流量折现法来评价潜在的投资。为每一个具体项目所指定的最低报酬率是以市场利息率、项目风险和风险补偿的估计值为基础制定的。现金流量的预测结合整个公司通用标准的假定，使项目之间能够保持一致。正如马里奥特公司的一位高级管理人员所说：我们的项目就像是许多的相似的盒子一样。这种相似性规范了预测分析。我们有关于通货膨胀、边际量、项目寿命、终值、要求重塑的销售百分比等适用于公司全部项目的宏观数据。项目在它们的整个寿命期内都要始终受到审视，以核实和更新这些标准的预测假定。分部经理还是可以自行决定那些特定部门的假定，但是它们必须和整个公司模式化的假定保持一致。 在资本结构中优化使用负债 马里奥特公司根据它的偿债能力来决定其资本结构中的负债金额。它使用