联想集团的战略设计.doc

联想集团的战略设计 2001年3月13日 　　10年前，我第一次到纽约，在一家百货公司，看到卖鞋的架子上摆的美国、意大利的名牌皮鞋，价格高达100-200百美元一双。而中国制造的布鞋却堆在一个筐里，一双只有1块钱。 　　今天，在被人们公认为是高科技领域的PC电脑产品中，大概每15台机器中就有一台机器用的是我们联想集团生产的QDI品牌的板卡，我为我们的公司自豪，它为中华民族在世界上争取一席之地贡献了力量。 　　1984年，我在创办公司以前，是中国科学院计算技术研究所的工程师，每月工资78元，生活相当紧张。面今天我是联想集团的董事局主席，我们的集团是一个在电脑行业里运作的公司，去年的营业额6.5亿美元。在全世界我们有21间分公司，分布在美国、欧洲、东南亚和新加坡。在广东省，我们有一间2000多名工人的工厂，同时还有七、八间工厂为我们做加工。在中国官方评出的“全国高新技术百强企业”中我们排名第二。 　　我的公司和外国的大企业相比只是中等规模，但是10年前我创办这间公司的时候，只有国家20万元人民币的投资，11个人、两间平房的规模。这样看来，我们有了长足的进步。 　　今天，我要讲的是如何制定企业战略。 　　在企业很小的时候不可能制定较长期的战略目标，因为任何外界因素的变化都会影响它的发展。而当其发展到一定规模的时候，就一定要有自己的战略，而这种战略往往是系统设计，所以这要有实现它的具体步骤。 　　联想集团发展得比较快的重要原因，应该就是成功地制定战略，并实现了战略要求。 　　我们制定战略时有明确的指导思想，就是努力发挥自己的优势，或创造优势，扬长避短。下面我举几个例子，说明我们是如何制定战略和分步执行的。 　　因为我们的目标是要办一个有规模的、长久的、高技术公司，所以必须有自己的产品。早在1986年，公司刚刚开办，我们推出了第一代产品——联想式汉卡，PC机有了它就有了用汉字工作的能力。在当时有能力研制这种汉字系统的单位，只有研究所(外国的公司当时还没有注意到中国，没有做汉字系统)。而研究所一般很注意研究成果的水平，没有能力组织人去把成果商品化。而我们注意到了这一点，我们的公司虽然很小。但有专人采购、生产、销售和服务，这样我们就跟踪市场需要，不断改进产品的型号，很短时间就推出了3个版本。我们的联想汉卡很快成了中国的主流产品，由于销量最大，得到了中国政府颁布的科技进步一等奖。 　　在销售汉卡产品成功的例子上，我何的优势在于一般的公司只有销售、贸易的能力、无能力开发产品；而研究所则只注意成果，不注意找市场、做宣传和根据市场的需要去改进产品。所以我们成功了。 　　以后，我们立刻就产生了一个大的优势，当1986、1987年在中国已经产生了一批买卖PCXT的公司。我们把自己的汉卡插在上面销售，就成了有中文能力的电脑。当时虽然台湾有汉卡进入中国，但中国大陆不习惯他们的仓颉输入方式，所以我们的产品卖得很好。公司的营业额由1985年的300万到1986年是1700万，到了1987年底就增长了8300万，1988年1.2个亿。我们利用这个优势建立了自己销售微机的渠道，建立了自己固定的用户。 　　在销售外国机器很好的情况下，我们当然想利用自身条件研制开发自己的PC产品，这样利润也会高。但是当时的中国是完全的计划经济，国家严格控制不让我们这样属于计划外的公司生产自己的品牌，即使我们根本不要国家的投资也不行。在今天看来，完全的计划经济实在是压制生产力的发展，当时却是天经地义的东西，我们无法绕开。 　　为了实现研制、生产自己品牌微机的愿望，我们制定了一套海外发展战略：中国不能允许生产，我们就打到海外去。这套战略取得了成功。这是外向型和产业化两步并作一步走的战略。以前我们是在国内做贸易的公司，现在要迈出中国，而且要搞产业。 　　我们的计划称为海外发展三部曲： 　　第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金了解市场，并寻求开发的突破口。 　　第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司。 　　第三步是把它规模化。 　　于是在1988年，我和香港的两家合作者开办了香港联想电脑公司，一家出资30万，共股份90万港币，我们开始了三部曲的第一步，即办一个贸易型的公司。在1988年6月23日开业的时候，我在记者会上对记者讲，我们的这个公司第一年的营业额要作到1个亿港币。与会的记者都不相信，认为一共90万的股本，又没有任何基础，要做到1个亿的营业额是在吹牛。但一年以后，我们又开记者会宣布我们做了l亿2千万港币的营业额。引起了与会者的极大关注。我告诉他们我们的作法叫瞎子背瘸子的优势互补的策略。在三家合作者中互有所长，各有弱点。比如我所在的北京联想有销售PC的中国国内的销售渠道，但我们不了解好的进货货源，外国的大公司也不信任我们，但这正好是我们的香港合作