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客户经理制：组织、管理 主讲人：上海理工大学 金融系教授 上海理工大学中小银行研究中心主任 朱耀明 简历： 1963年—1967年?????上海财经大学 会计统计系 本科 1967年—1978年 上海电化厂（现氯碱股份公司） 财务科、计调科 工作 1978年—1981年?????中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号 1981年—— 中国纺织大学（现东华大学）、上海理工大学 任教 1991年—1995年 国家教委管理专业教学指导委员会 委员 朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学术论文，其中有： 1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990年3月 2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月 3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年4月 4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社，2001年8月 5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社，2001年2月 6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版社，2002年7月 7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著25万字，上海教育出版社，2003年3月 专业领域： 货币金融理论 银行经营管理 财务会计 产业经济学 1.客户经理制产生背景 1.1经营理念转变： 由产品（业务）导向到客户导向 1.1.1银行业外部竞争 美国银行业地位变化 资产或负债收益率下降 贷款 损失率提高 表外业务扩张 奉行“客户为中心”核心理念，以业务流程为再造切入点，对银行组织架构、经营战略、管理制度进行系统变革，充分依托信息技术，降低银行成本，提升银行价值。 背景： 信息技术与银行业结合 金融自由化浪潮下，银行经营进入微利时代 新竞争格局对银行组织体系提出新要求 后台运作系统再造：“大集中”、“外移” 前台运作系统：“单点接触”、“一站式服务” 演变过程“ （1）传统的前台业务流程：“一对多” （2）综合柜员制 （3）往来帐户综合管理制 （4）客户经理制 1.2.3“一对多 ”与“一对一”比较 1.3客户经理制内涵 1.3.1客户经理制特征 以客户为中心 核心：客户关系价值 ——对顾客价值贡献度 ——对银行价值贡献度 流程、组织再造为基础 提供综合性服务 1.3.2产品（业务）导向与客户导向比较 2.推行客户经理制度的意义 2.1中国引入客户经理制的背景 2.1.1商业银行性质、地位 2.1.2经济格局变化 2.1.3商业银行改革深入 2.2客户经理制对银行业影响 2.2.1深化银行改革 2.2.2提高市场竞争力 2.2.3防范经营风险 2.2.4提高综合效益 2.2.5培养营销大师和理财专家 3.实行客户经理制的组织架构 3.1实行客户经理制的组织模式 以区域分类 以客户分类 以业务量分类 以产品分类 综合型分类 3.2客户部门与其他部门之间的关系 线性关系 直属关系 制衡关系 四级制客户经理设置标准 3.4客户部门的设立 机构设置及整合 职责、任务 客户经理与传统信贷员的区别 4.2成功的两个环节 4.2.1对客户经理的考核制度 4.2.2对客户经理的激励与约束机制 谢 谢 各 位！ * * * * * * 19% 35.7% 1990 35% 26.2% 1995 商业银行非利息收入占总收入百分比 银行业所占有的市场份额 1.1.2银行业内部竞争 1. 2银行前台运作系统再造：由传统的“多对一”到“一对一” 1.2.1商业银行“再造”背景及概念 1.2.2银行流程再造 需求1 需求N 客户 业务部门1 业务部门2 业务部门N 高级管理层 决策支持 “一对多” 专业化服务模式 需求1 需求N 客户 “一对一”全能化服务模式 客户经理 后台技术信息部门 高级管理层 1.决策更为明智，更易获得客户忠诚和稳固的市场份额，导致银企双嬴的良性发展。 2.多角度、全过程的风险控制，信息等资源的共享程度高。 3.业务发展具有较高的系统协调能力，能够形成整体竞争力。 4.产品和竞争战略不易被仿效取代，有较强的局部垄断性。 1.作出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳定性较差。 2.资源浪费、重复劳动、多头授信等现象严重 3.客户和银行的信息成本高。 4.业务发展缺乏统一协调，难以形成整体竞争力。 5.产品和竞争战略易被仿效取代，易导致恶性循环的价格大战。 结果 1.固定的客户联系界面，向客户提供一揽子服务。 2.各部门相互协调，以综合效益进行产品定价。 3.决策和资源配置集中，挖取客户关系的整体价值。 4.旨在建立长期战略上的银行关系 5.更关心客户需求，目的性更强 6.各部门以客户服务部门为中心，容易形成较强的团队精神 1.客户面对多个业