龙湖地产运营管理体系研究.ppt

计划模板项目计划编制与调整项目计划的执行与反馈管理报表走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO 管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍龙湖计划管理小结内容分析集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3 个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/ 二级计划、项目三级计划。岗位说明项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO 会议，撰写《分公司的运营简报》。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO 会议。集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。计划详细说明集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批；集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况；从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过；“区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划；“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团；项目一、二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS 工作项；二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源；一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》；一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程；一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整；项目三级计划属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。谢谢！！集团关键节点计划编制与批准管理指引定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划, 每个项目共有17 个关键节点( 由集团统一定义标准模版) 项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO( 会议) →集团计划运营专员(OA) →集团运营负责人(OA) →集团投融资中心负责人(OA) →集团会计中心(OA) →集团财务总监(OA) →集团总经理批准(OA) 集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动: 取得土地后14 个工作日内( 以PMO 项目启动会的方式确定, 详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》) 上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12 月15 日之前完成半年项目计划调整：每年6 月15 日之前完成批准流程中会议与OA 系统审批相结合！提高效率！集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1 、集团按如下方式抽查：每月一次（C 类）每二月一次（B 类）每三月一次（A 类）1 、抽查1 、集团计划运营专员1 、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1 、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA 集团公告PMO （会议）→集团计划运营专员（OA ）→集团运营负责人（OA ）→集团总经理（OA ）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3 个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2 、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2 、地区公司自查2 、地区公司计划运营专员2 、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40% 、70% 、竣工验收、交房等7 大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2