人本西格玛：如何管理人的差异.docVIP

人本西格玛：如何管理人的差异《盖洛普管理季刊》（GMJ）与柯特?科夫曼的对话 ????摩托罗拉公司于二十世纪八十年代中期发明“六西格玛”的理念，引发了一次管理流程改造的风潮。“六西格玛”包括两个部分，其一是监测质量瑕疵的工具，其二是消灭这些瑕疵的严格流程。“六西格玛”的问世，轰动了管理界，继而掀起了“全面质量管理”的热潮。????但是，一旦一家企业完成了流程改造，下一步该干什么？如果它面临的挑战不在于产品或流程管理，而在于人员管理，又该怎么办？为此，我们采访了盖洛普公司的柯特?科夫曼。他是盖洛普工作环境和顾客管理咨询产品的全球主管，并参与写作《由此，踏上成功之路》。他向我们讲述了“人本西格玛”，即盖洛普帮助客户组织管理人的差异的工具和流程。 GMJ：“人本西格玛”与“六西格玛”有什么不同？ 科夫曼：“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下—通常为百万分之3.4，继而减少质量上的差异。????相比之下，“人本西格玛”并不一定以消灭错误为目标，尽管这可能成为实施“人本西格玛”的一个副产品。????相反，“人本西格玛”所关注的，是通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和顾客的关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和顾客的数量，使更多的员工和顾客对企业及其产品或服务保持敬业和忠诚。 GMJ：“人本西格玛”这个字的定义是什么？ 科夫曼：它的定义很简单，就是人的差异。换言之，它指的是，一家企业从员工和顾客方面改进其人本业绩，继而大大改进财务结果的潜力。 GMJ：为什么经理人现在要关注这一理念？ 科夫曼：今天的市场环境中，竞争异常激烈，企业必须不仅关注价格、产品和定位，而且关注对于企业成功至关重要的人。他们需要关注顾客关系和员工关系的质量。信不信由你，无论什么组织，它们的基层部门在员工敬业度和顾客忠诚度上都存在明显的差异。 GMJ：但是，业绩差异难道不是诸多因素造成的吗？ 科夫曼：没错。它们包括当地市场的人口构成，是否存在竞争对手，等等。但是，无论这些因素如何，敬业度和忠诚度方面的差异都会存在。不仅如此，如果坐视这种差异而不采取行动，就会从人员方面削弱企业的绩效，继而不仅每年损失成百上千万美元的收入和利润，并且使企业陷入停顿。盖洛普的“人本西格玛”旨在帮助企业诊断和管理这一人员绩效上的差异。 GMJ：能举一个例子吗？ 科夫曼：我们都听说过Nordstrom公司的故事。这家空前成功的零售公司的秘诀不是系统、流程、产品或价格—而是为顾客竭诚服务的员工。我们所谓人的差异，就是这个意思。而人的因素最终转化为效率和利润。过去，人们认定，人的差异—即我们所谓的“人本西格玛”—是无法测量的，更枉谈管理。但是，盖洛普发现，它是能测量和管理的。 GMJ：企业在管理优秀员工上做得如何呢？ 科夫曼：非常糟。例如，在一个企业或组织中，有的部门员工流失率达100%，有的仅仅10%。有的部门，忠实顾客仅占10%。有的部门则高达50%。这就是组织绩效上人的差异。????质量管理大师爱德华?德明博士和约瑟夫?朱兰博士指出，任何重要经营指标上的显著差异，都是对企业持续发展的重大威胁。为什么？因为，大幅度的差异表明，企业管理不善。如果一家制造公司下属的工厂中，有的次品率为百万分之三，还有的为百万分之三百，这一差异是十分危险的。它使企业不仅失去利润，而且失去顾客。????所以，出色的流程管理着力减少差异，就是管好质量。这一点，现在企业都做得不错。企业的下一个挑战，就是同样有效地管理人的表现。任何企业如能做到这一点，将获得空前的竞争优势。????但是，这里有一个危险：你不想让每个人向平均看齐，以此来消灭差异。没有一家企业需要更多的平庸。相反，你希望你的经理和员工达到卓越。你希望业绩平均或低于平均的员工和经理创造佳绩。 GMJ：企业如何做到这一点呢？ 科夫曼：通过关注变革发生的环节—基层部门/班组，然后对所有的经理和部门/班组逐一去做工作。在盖洛普，我们使用Q12来测量每个基层单位的工作环境，并有针对性地改进这12个关键变量，继而推进员工保留、顾客忠实度、效率、安全和利润率等业绩指标。Q12为企业提供了一种通用的语言，适用于各种部门和班组，继而为减少差异迈出了第一步。???? 同样，盖洛普使用CE11来测量一个部门/班组在11个关键变量上培养忠实顾客的结果。这些变量同时测量顾客与企业关系中的理性和情感因素。顾客忠实度关联到收入增长、服务成本和利润率。一如Q12，CE11为企业提供了一种通用的语言，适用于各种部门和班组，旨在就顾客的经历开展对话，继而为减少顾客服务方面的差异迈出第一步。 GMJ：但是企业最关心的是财务底线。 科夫曼：是的。但是，没有一