组织机构诊断示例.ppt

企业集团管理模型 使命/愿景/战略目标 管控模式/组织结构 财务管理/资本运作管理 人力资源管理 行政后勤管理 信息管理 价 值 决策层 （方向性/资源配置） 管理层 （效率性/资源控制） 运营层 （增值性/资源运用） 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 资源整合 核心层成员企业 半紧密层成员企业 松散层成员企业 紧密层成员企业 现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控制和使用能力的对比。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。 ****现有的组织结构是在发展的过程中逐渐形成的 现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要。****的大发展需要建立起自己的管理中心、决策中心、投资中心和人才中心，强化集团的领导作用 现有的股份公司的部门众多，业务管理部门和集团管理部门混杂，没有形成****集团的中心，这不利于企业规模成长后的控制和管理 股份公司部门设置 伴随着企业规模的快速增长，****应该改变目前的组织结构，建立集团的管理中心是当务之急 现状 弊端 目前****还是职能式的组织结构。虽然股份公司设置了集团的管理部门，如财务部；但部分关键管理部门职能缺失，如审计部。 品牌管理部门应该是集团的重要管理部门，但目前品牌管理部门只负责奶粉业务。 虽然部分职能（如生产）采用了“事业部”模式，但名不副实，不是真正意义的利润中心和责任中心。 股份公司直接领导多个奶粉业务生产单位，管理效率不高。 股份公司的管理幅度大，弱集团管理部门的现状无法对其他业务（权属企业）提供有力的支持。 股份公司业务管理部门（奶粉业务）和集团管理部门混杂。同时参加集团和企业两方面的管理，职责不清，容易造成相互推诿，无人承担责任，也无法实现对部门和权属企业的有效考核。 股份公司众多的职能部门造就了众多的中高层管理人员，不利于综合性管理人才的培养。 多业务的高速发展和激烈的市场竞争需要企业的快速反应，职能式管理造成高层决策负担重，过多的参与具体的日常经营决策，同时弱管理部门不能提供有力的支持，宜造成决策问题。 构建强有力的集团管理中心和战略业务经营单位，实现****高速成长 集团管理中心 战略业务经营单位 战略业务经营单位 战略业务经营单位 确定集团的远景和发展目标 制定、监督落实重大战略措施 为业务经营单位提供资源并监督资源的使用情况 建立有效的核查制度，保证经营单位的业绩提升 负责业务的日常运营：包括经营计划、组织实施、人员安排等 制定本业务发展策略并对集团中心制定发展战略提供支持 对本业务经营单位的业绩负责 ****应整合现有职能部门，建立集团的管理中心 以事业部或子公司的形式组建战略业务经营单位，赋予充分的自主权，构建利润中心 高层能有更多的精力思考企业发展的远景和企业构架 中心应该精干，集中精力抓住关键领导任务，战略实体在业务经营单位 对于各战略业务的管理应根据业务特点和战略地位采取相应的管理模式 集团中心 核心业务（粉类、液态奶） 战略操作型管理模式 非核心业务（连锁、健康食品等） 战略型管理模式 核心业务为未来五年****资源分配的重点，****应该集中精力管理好核心业务的发展，集团中心对于核心业务的管理可采取更为集权的方式。 根据乳品行业的特点，研发、新产品项目的开发和奶源的建设将是企业战略竞争优势的重要基础，集团中心应考虑采取对这些功能的统一管理方式，而不是将它们完全下放到事业部层面。 随着信息技术的发展，采购、物流的统一管理是企业管理的趋势，也是企业降低经营成本的重要关注点，集团中心应考虑采取对这些功能的统一管理方式。 综合以上分析，对于核心业务，集团中心应考虑采取对研发、新产品项目的开发、奶源、采购和物流的统一管理。事业部负责产销，责任经营。集团对核心业务的管理采取介于战略型和操作型之间的适度集分权的管理模式，可以称之为战略操作型管理模式。 对于非核心业务，集团中心应采用较为放权的管理模式，在发展战略上给予指导，资源分配上适度支持，为战略型管理模式。 对于管理模式的论述详见附录。 ****现有的组织机构缺乏系统的决策体系，没有形成集团的决策中心 决策现状 目前组织 目前****的战略决策缺乏科学的论证过程；高度集权使战略决策缺乏不同角度的评估，也没有建立评估标准；战略的制订和执行过程也缺乏广泛的沟通，不利于战略实施的推进。因此，建立规范的战略规划和决策流程是****建立高效的决策中心的必要条件。 目前****的“参谋”部门包括企业发展部、咨询公司等，但是部门之间有职能重叠现象，部门能力有