某上市公司薪酬和考核激励体系报告(董事长汇报版).ppt

经典系统之薪酬和考核激励体系报告 对兼职人员考核的建议 对于所兼任岗位为现岗位直接下级的兼职人员（如副总经理、总工程师、财务总助、销售总助等），对其考核的指标采用现岗位的指标。 对于所兼任岗位非现岗位直接下级的兼职人员（如销售中心经理助理兼任市场主管），对其用两个岗位的指标分别进行考核后，采用考核分的算术平均分作为其最终得分。 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 KPI指标考核注意事项 运用KPI考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重55％最后应换算成100％。这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性不言而喻。但由于公司以前未开展客户满意度调查，因此，第1年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）。 KPI指标的设计应该具备动态性。公司可以根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 KPI考核的基础是数据。公司应该重视管理数据的收集，实现粗放式管理向精细化、专业化管理的转变。 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 绩效考核结果的其他运用举例－特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训 特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考核成绩评比而定 员工薪酬职级调整 员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意见 对于连续2年综合绩效考核排在前10％的员工，其薪酬职级自动上升1级 对于连续2年综合绩效考核排在后10％的员工，其薪酬职级自动下降1级 对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定完善其职业通道 员工晋升、工作调动和员工培训 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工, 应该作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间 绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效 建立绩效管理档案，持续改进组织和员工工作绩效 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 计件工人工资标准调整建议 对于在公司服务年限每满2年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现有建议工资标准上自动加100元/月，从第3年度的第1个月份开始执行。 对于在公司服务年限未满2年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加100元/月，从审批通过后的下月开始执行。 对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量（含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的20％以上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过5次，且金额不超过100元）。 对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议对计件工人工资标准的调整制定以下制度： 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 能力考核指标辞典 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 能力考核指标辞典（续） 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 态度考核指标辞典 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 态度考核的方式 态度考核建议采用更广泛的参与方式 对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级 对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级人员 对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员 经典系统之薪酬和考核激励体系报告 绩效考核的执行组织 绩效考核领导小组 负责提出绩效考核总体要求，监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 主席：总经理 成员：总经理办公室成员 绩效考核执行小组 接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作 组长：人力资源部经理 成员：分厂厂长、各部门经理 职能 组织、监督绩效考核工作 完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展 负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作 负责处理绩效考核过程中员工申诉