黑龙江省电力开发公司管理模式报告.ppt

01-12-20 黑龙江省电力开发公司核心管理模式定位 电力开发公司管理模式取决于其发展战略与企业生命周期 电力开发公司风险控制体系 明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容 即公司要在有效的风险控制之下来发展各项业务 在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一套有效的风险内控机制 通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。 项目投资职能——推行项目管理，专业化管理特征 战略规划职能——战略规划与执行为中心的行业研究 投资管理职能——经营计划为中心的资本经营责任制 经营管理职能——运营监控为中心的经营管理责任制 财务审计职能——预算监控与审计相配合的管理职责 人力管理职能——绩效考核为主、其他激励相辅 根据战略规划和母子公司的不同定位，我们建议采取三层管理体系。 决策指挥层 在治理结构中确立 “两重保险机制”，解决“双层代理关系”下集团公司的两面性问题，寻求积极的权益制衡机制与科学决策机制，防范决策风险。 从政府到集团公司再到各分子公司存在着两个层面的委托代理关系。集团公司作为两个代理关系的中间环节，承担着两种角色。 一方面它作为政府出资人的的被委托者，承担着经营国有资产的责任，要承诺保证国有资产保值增值，提高投资收益； 另一方面，它对下属子公司又是出资人，委托它们经营。 建立规范的治理结构，通过“两重保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现战略目标打基础。 第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略决策委员会实现； 第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过强化扩大战略发展部、经营管理部职能和新设投资管理部（以及后期逐步加强审计监察职能）等措施实现，制度上通过考核保证。 电力开发公司管理模式 基于电力开发公司现状，建议确立“战略规划为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”的混合管理模式 为使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以计划管理和控制为核心，依靠规范提升集中决策的能力。 计划管理是集团管理模式成败的关键。各子公司作出明确的计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。 计划分两类，长期经营计划是公司发展战略具体实施的长期规划，要明确公司未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益并作出承诺，年度经营计划是经营策略与经营预算管理的有机结合 竞争战略与经营方针 明确资源配置的原则 明确各子公司关注的目标——市场空间抑或利润要求 明确各子公司努力的方向——扩大市场占有率抑或追求盈利 有效的计划管理需要相对独立的组织体系予以实施，而组织体系的建立必须遵循精干高效、分工明确、高度统一、有效幅度的原则。计划管理的职责与授权： 计划管理落实到业绩考核体系：以平衡记分卡考核各子公司高管，突破此前仅考核财务指标的局限。促使各子公司主动关注企业保持长久竞争力的内部能力和过程的培养。建议集团公司内部也应进行绩效考核，同步推进变革。 平衡记分卡是战略管理工具 平衡记分卡是战略管理工具 （1）将战略贯彻到执行和运营行动层次： 成功应用平衡记分卡的公司将战略中价值创造的过程通过平衡记分卡进行了描述，测量和考核，从高层到普通员工共同执行和改进，平衡记分卡提供了一个将战略进行描述和沟通的框架；平衡记分卡战略图将无形资产（能力/过程）转化为财务结果的因果衔接过程清楚展示出来。 平衡记分卡是战略管理工具 （2）将整个公司部门围绕战略进行衔接： 目前公司组织是按照职能专业化设计的，是追求专业和规模效率的产物，但也造成了各部门有自己的专业和文化，并呈各自为政的倾向； 平衡记分卡将战略中的重点和过程分解到各职能部门，实现了各职能部门围绕战略统一的衔接。 平衡记分卡是战略管理工具 （3）使战略成为上至CEO下至每位员工每天的工作： 战略的实施不可能仅通过CEO及管理层进行推动，不动员员工的力量，任何战略实施无从谈起； 平衡记分卡将战略在组织内进行传递和沟通，而非传统的上下命令式传达。高层通过沟通和教育，将战略分解为部门和个人的工作，并随之将薪酬激励与之挂钩； 全员战略的沟通和教育容易使竞争对手获得战略的信息，但不具备执行的能力，竞争对手的知晓对他们没有任何益处，但员工如果不知道，则战略根本不可能成功。 平衡记分卡是战略管理工具 （4）使战略成为一个不断地完善过程 传统意义上的绩效考核是评估公司、部门和个人的工具，但平衡记分卡实现了战略管理和执行控制的目的； 建立公司会议制度，定期回顾、评估战略和平衡记分