科龙电器品牌战略和营销组织架构.ppt

销售组织应能反映区域市场的不同特点 XYZ公司 控制 使用代理商 XYZ公司中国总部 A类地区(A)- 全部功能- 售后服务- 分公司/地区销售中心 B类地区(B)- 全部功能- 自己的仓库- 代表处 窗口(C)- 基本功能- 代理商的仓库- 无须注册 - 自己的仓库- 没有大批发商 - 可能使用的批发商- 自己/特约售后服务中心 - 使用代理商- 特约售后服务 例 销售行政 物 流 博世西门子(中国)基本维持以大区为重心的区域市场管理架 Source: 罗兰?贝格访谈 Back-up 博世西门子销售区域划分(目前) 大区组织架构(华北为例) 注：A，B，C ? 按西门子品牌划分的区域 全国销售经理甲 全国销售经理乙 全国销售经理丙 苏 皖 上 海 (A) 浙 江 (A) 江苏 (A) 安徽 (C) 东 北 西 南 辽宁 (A) 黑龙江 (C) 华 北 西 北 华 南 中 南 东 南 中 原 吉林 (C) 四川 (B) 云南/贵州 (C) 重庆 (B) 北京 (A) 河北 (C) 甘、青、宁 新疆 天津 (B) 内蒙 广东 (A) 广西 (C) 湖北 (B) 湖南 (C) 福建 (B) 江西 (C) 河南 (B) 山东 (B) 三位全国销售经理相当于副经理 区域的划分基本保持原有大区架构 功能部门 小 区 华 北 广告策划 财 务 物 流 北 京 天 津 包 头 大区营销功能比较健全 部分小区也具有相当的功能 1 1 2 1~2 1~2 激励与监控 小天鹅江苏公司组织架构(双缸和涡轮洗衣机) 例 子 人事 广告促销 财务 业务代表 分公司经理 售后服务 描述和评价 适用条件 财 务 物 流 促 销 员 商 场 分公司自主权 自主确定销售政策，但需报总部备案 内部人员工资及奖金政策方案，仅报总部备案 在公司统一广告指导下制定促销活动方案 根据利润和销量完成情况确定公司与分公司利润分成 分公司经理可拿总奖金的30%左右 每季度公司审计部门到分公司查帐 分公司是利润和收入中心 分公司有相当充分的自主权 即使是其它办事处也是模拟利润和收入中心 零售渠道为主(小天鹅江苏为70%) 有效 物流控制 有效的网点控制能力 Source: 罗兰?贝格访谈 1 4 4 20 20 售后服务站的功能和特约维修网点的管理 售后服务中心 功能 特约维修网点的管理 冰 箱 A B C 自建的售后服务中心- 直辖市- 省会城市- 重要市场 在主要城市自建或特约主要维修点- 地级市 特约维修点 售后服务控制和协调 维修费用审核 零配件供应中心 信息收集/反馈 当地维修 售后服务协调 信息收集/反馈 维修(大修/小修) 特约维修点 建立维修网点档案- 基本情况- 维修设施- 维修队伍- 服务质量 分类管理、定期考核、强化淘汰 定期培训、巡回指导 博世西门子独立的售后服务体系虽然没有达到预期的规模，但该体系运转良好 Source: 罗兰?贝格访谈 售后服务总体架构 大区售后服务中心架构 总部 大区售后服务中心 售后服务经理 秘书 商务(结算和财务) 外勤及网点管理 技术支持(培训) 配件管理 现有员工约20人 特约维修网点 自建二级网点 共10个 共13个 中心主任 热线 2 财务 1 网点管理 2 配件 1 车间 10 网点访问 网点支持 服务质量监控 计划 50平方米 由于预算限制，各售后服务中心压缩规模和人员编制，目前每个中心 150平方米左右(含会议室、仓库和维修车间 科龙售后服务管理体系也可不断创新 类型 优点 例子 模式 B 缺点 选择条件 模式 A 与销售一体化 完全独立的售后服务 “服务劳动”模式 易于销售与售后服务间沟通 总部管理相对简化 对用户的的要求反应快 专业化管理 多品牌/多产品系列时，集约化效果显著 专业化管理 以服务来对产品进行全方位包装 多产品系列或多品牌经营时，功能重复 满足对用户的要求存在能力制约 销售与售后服务沟通要求高 人员素质要求高 投入大 人员要求高 与销售沟通要求高 多品牌 多种产品系列 足够高的毛利 以零售和一、二级市场为主的销售模式 单一品牌和单一/相近产品系列 飞利浦 博世-西门子 海尔（？） ？ 美的 小天鹅 模式 C 服务营销：通过对产品进行全方位服务包装推动产品销售，塑造品牌形象 组织架构 操作方法 销售公司 服务总公司 总公司 销售分公司 宣传 销售分公司 技术 配件 结算 售前 售中 售后 展台设计 现场巡检 促销员 技术人员 促销员 直访员 信访员 维修人员 工程师 销