项目管理22.ppt

产品研发项目管理概述企业面临的挑战及应对产品研发项目管理的发展产品研发项目管理体系框架 企业的困惑企业常常不能成功地将战略转变成行动应对全球化市场变动和竞争的关键战略管理－做正确的事项目管理－正确地做事 项目型企业与组织项目管理项目型企业是一种典型的业务模式即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。分为项目驱动型和项目依赖型。 项目组合管理项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过项目的运作实现组织的战略目标。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。 项目群/大型项目管理大型项目包括需要紧密协作的两个或多个项目的长期努力。项目群管理针对内容相似的多个项目，在企业资源约束条件下，按照企业统一的项目管理流程和方法进行管理的过程。 项目群管理问题分析项目管理各自为阵、自成体系，不同的项目可能采取了不同的项目管理流程；不能在整个组织（部门）的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；无法实现项目之间的横向管理，项目组之间缺乏意见和建议的交流，不方便做到知识共享。 产品研发项目管理概述企业面临的挑战及应对产品研发项目管理的发展产品研发项目管理体系框架 产品研发项目的特点目的 以市场需求为目标 性质 知识的应用 内容 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 成果 专利，设计文档，新产品 成功率 风险大，成功率50％－60％ 人员 创造能力强，动手能力强 经费 较多 管理原则 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价计划 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限  聚焦到关键任务 增加资源以缩短工期 从非关键任务调配资源 使用逻辑关系来交叉可平行作业 分解关键任务 项目的进度控制办法 项目经理的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目干系人的各种关系 项目考评与项目报告 明确目标、疏通关系、制定计划、排除万难、带领团队由小的胜利走向最后的胜利 项目经理的工作分配 技术专家 项目经理 80% 技术问题 20% 技术问题 20%人际关系及管理 80%人际关系及管理 * 产品研发项目管理 南宁。2005年研发项目及项目融资管理指导会 学习汇报 张文祥 议程 研发项目管理概述 研发项目管理组织结构设计 研发项目组合管理 产品研发流程的设计和应用 研发项目的计划和控制方法 研发项目经理的能力发展 研发组织的知识管理 研发项目管理信息系统的规划 发明与商品化时代 产品成功时代 快速上市时代 研发生产率时代 产品组合与组合管理 资源管理 企业项目管理 项目办公室 建立项目办公室是增强组织项目管理能力的有 效方法。 项目办公室的设立和其职能范围决定了该企业 项目管理组织结构和项目管理的力度。 战略项目办公室（SPO） 贯彻企业战略 项目筛选 项目优先级排序 编写项目组合报表 制定方法体系和流程 定义项目人员职责 分配资源 招聘人员 培养项目经理 人力资源变更管理 项目经理间的调配 项目管理中心（PMCOE/PMO） 培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具 编制企业或项目组合的报表 实施行业比较基准提高管理水平 项目支持办公室（PSO) 计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录 管理和财务支持 合同起草和管理 文档管理 项目组合管理流程 1、定义项目组合 2、用组织的战略目标论证项目 3、设置项目优先级 4、编织项目组合总体进度 5、建立并维护关键资源库 6、分配关键资源 7、分配项目资金 8、定期重新确定项目优先级重新安排资源和进度 *