2008年１１月全国连锁会最新资料-如何建立有效的激励制度.pdf

如何建立有效的激励制度——兴隆大家庭激励制度介绍 李维龙 辽宁兴隆大家庭商业集团董事长 美国股神巴菲特有一句名言：“只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳”。这句话，我 觉得同样适用于企业的激励制度。 做企业，有几种可怕的事情。其中之一就是，无效的激励制度导致人才离开，而企业却 连人才离开的原因也不知道。 我们知道，零售业的整个运作过程，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、措施的选 择、运用、实施。而实施的关键是人。 那么，怎样才能更大地激发人才的动力？这些，是每一个管理者几乎每天都要面临的问 题。 作为企业的董事长，我关注管理的时间大于业务。我认为，做企业，经营的核心不是利 润，而是经营人才。留人和用人都要像做业务熟悉商品、深挖毛利那样精细、深入，企业的 激励制度才会有效。 今年，我们企业规模做到50 亿了，我就跟我们企业的行政副总裁说，现在必须按照100 亿的规模来培养人才。否则，根本谈不上企业的发展。 下面，我简单为大家介绍一下兴隆大家庭的激励制度—— 兴隆的日常激励中，除了常规的星级营业员、销售能手、小行家评选外，还设有拾金不 昧、创新奖、服务奖、委屈奖、推荐人才奖、年度优秀、月优秀等。 其中，最体现兴隆个性特色的激励制度分别是—— 1、级别 在兴隆，一般干部都享有职务和级别，职务是工作能力的体现，而级别则是衡量员工资 历、贡献的统一标准。在兴隆工作到一定年限或取得突出成绩的普通员工也可以享受级别， 不同级别享有不同的福利标准，福利每年在 1200 元——32 万元之间，这些福利不同于节 日福利，而是包含国内国外考察度假、笔记本电脑等现代办公用品、配车、报销行车费用等。 其中享受到配车的人员，最长8 年、最少5 年就可拥有原来的车辆，公司再为其重新配车。 按照马斯洛的需求理论，人有五方面需求：生理、安全、社会、尊重和自我实现的需求。 其中尊重和自我实现是较高层次的需求，通俗说可以理解为“名”和“利”的需要。我们企 业级别员工享受福利包括配车、外出考察等，设计时正是考虑了员工“名和利”的这些需要， 满足他们的追求，给他们以尊重。 1 在级别设计时，我们之所以不给员工发放金钱，而是给车，给带家人一起国内外旅游度 假的机会，是想让家人能够享受到这份企业给予的福利。你想，如果给员工发放一大笔钱， 可能亲戚朋友都会惦记，慢慢就伤了和气，莫不如转换形式，而且员工自身的虚荣心得到满 足的同时，也能增加和家人在一起的机会，所谓“和谐”嘛！ 2、精神激励和竞争激励相结合的标兵、兴隆英雄评选 在兴隆，员工的最高荣誉是集团标兵。 我们全集团现在23500 名员工，每年的标兵只有15 人左右，只有万分之六的机会。 当选的难度可想而知。标兵，保洁员、车辆管理员、营业员、收款员、保卫、厂商的联销员 等，都可以参选。 一年当选为标兵，就是终身称号，永远享受标兵待遇。我们对标兵的奖励有集团宣传 标兵事迹、集团表奖；颁发奖杯、证书、奖品；给标兵家人发喜报，让家人享受亲人的荣誉； 奖励免费赴韩国考察一次；当标兵就可享受级别，享受级别出游，标兵每年都涨级，提职时 优先考虑，如果是普通营业员可直接晋升为四星级员工，每年享受6000 元津贴；标兵每年 都发标兵服装，和其他人员都不同，让别人一看服装就能知道是兴隆标兵，对其他员工起到 带头激励作用，同时也利于向顾客展示兴隆优秀员工的风貌，是外界了解兴隆的一个窗口。 兴隆英雄—— 当年突出完成任务的集体和个人获得“兴隆英雄”称号，除奖金、奖品等 物质刺激外，还要获得英雄奖杯、证书等精神激励。兴隆英雄的表奖主要是激励企业的业务 人员完成任务，勇攀高峰，奖励形式跟标兵奖励差不多。新年度，我们对兴隆英雄的评选进 行了改变。那就是增加了和谐奖的设立，比如完成任务的同时，增设安全奖、人才奖等其他 考核措施，体现“又好又快”的发展思路。 在兴隆的激励中，我们注重与员工家人的沟通。对于优秀员工，不仅要进行表彰，还要 请家人参加表奖，把喜报、贺信寄到员工的家中，让员工的家人也分享他们的成绩。企业有 重大活动尽量邀请员工家人参加。这些举措，看似不起眼，可实际上对员工本人和她的家人 来说，都是非常重要的行为。也是增加凝聚力的重要组成部分。 3、任人唯贤，动态管理 兴隆的机会在哪里？一是发展连锁，连锁企业越来