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世界级领导者的制胜之道：释放激情 第 1 章全球最优秀的领导者是如何取得成功的 我们已经离激情越来越近了有无数的文章和演讲似乎总是 在建议我们，必须以某种方式创造激情，我们必须持续地向 他人灌输这种思想。这实际上是一个错误。事实是，激情本 来就是无处不在的。激情的缺乏是反常的，不自然的。孩子 们出生时从不缺乏激情。没有一位母亲会因为她的孩子对生 活缺乏激情而感到悲伤。她们也许会希望给孩子找点儿镇静 剂，但绝不会是兴奋剂。实际上当我们做任何事情时，激情 都是自然存在的—从玩触身橄榄球到和朋友一起打扑克，或 者与别人谈论政治或是喜欢的电影。没有人在自己最中意的 餐厅里准备享用一顿大餐时，或是在听自己喜爱的 cd 时， 需要研究一下怎样才能充满激情，激情在很多时候都是充足 的。但令人遗憾的是在工作的时候却不是这样。这种情况的 发生并不存在必然性，它源自于令人遗憾的策划和设计。例 如，我们曾经与之合作过的一家以金融服务为主要业务的企 业要进行结构调整，以便能够直接做出全球性的和区域性的 关键决定，改变以往由地方机构进行操作的方式。这次变革 对他们来说意味着更高的“效率”。但是一个全球性和区域 性的组织机构对于地方市场的需求和期望是不甚了解的，并 且对地方机构提出的需求的反馈是极其迟钝的，因此这种变 革带来的唯一结果，就是扼杀了企业内部团队的工作激情。 当地方团队看到竞争者们乘虚而入，迅速取得更多市场主动 权时，他们只能感受到新组织结构带来的束缚，挫败感和获 益的减少。每当这种“改变游戏规则”的新组织架构在公司 论坛上被隆重推出时，引发的都是冷嘲热讽和质疑，而绝不 会得到那些最有能力的地方经理们的热情支持。高级管理者 把这种反应归因于对变革的抵抗。他们并没有意识到新组织 架构在机能上的无效和不合时宜才是真正的罪魁祸首。 因此真正的问题并不在于应该如何去创造激情，而在于 应该去了解我们如何扼杀了激情。企业已经成为了杰出的激 情杀手，这真是令人不愉快的讽刺。大多数处于全球领先地 位的企业都雇用了富有激情的员工(这也是他们被雇用的一 部分原因)。但是往往在三个月之内，他们的激情就被消磨殆 尽。企业在许多时候就是充当了这种“激情阉割”的角色。 让我们通过几个例子来看看这种情况是如何发生的:●我们 通常没有给员工正确的引导。员工不了解属于他们自己的角 色是什么;不知道公司的目标是什么;不理解他们需要融入的 企业文化;也不知道如何能够合理地取胜，并迈向新的领域。 他们就像是漂流在企业中，一部分人在进行试探性的摸索， 而另一部分人则依靠含糊其辞和使用一些交际手腕来生存。 这些都无法点燃我们潜在的激情。●我们缺乏经验丰富的指 导者。在没有指导者的情况下，员工通常会使用他们在以前 的工作岗位所掌握的知识和技巧，因此不会获得新的技能， 挖掘出新的潜能，也不会学习到从不同角度进行思考。如果 他们要设法完成任务，通常是以牺牲自己进一步的发展为代 价的。他们也许完成了任务，但过程和方法往往是十分不合 理的。可以说，这些员工并没有学习到如何充满求知欲地进 行真正的聆听的能力。尽管如此，他们却很有可能拥有很强 的恢复能力并可以迅速转变自己的方向。如果在一开始面对 问题的时候，就能够在较为自由和开放的环境中，由富有经 验的老员工进行指导，他们很有可能会提出更具有前瞻性 的，效率更高的解决方法。但事实往往是，当他们采取行动 向前迈进的时候几乎什么都没有得到，知识分享是受到阻碍 的，企业文化方面也是一片空白。如果这些无人指导和培训 的管理者们继续他们在企业中的发展，也许你日后会面临企 业高层领导者不具备基本的管理技巧和领导能力的局面。虽 然他们也曾被培养用这样或那样的方法解决一些问题，但是 这其中存在的机会成本，受到伤害的员工，以及无法得到充 分发挥的集体潜能是极具破坏性的。 ●通常除了正式的工作评估之外，员工得到的反馈信息 是不足的。而当反馈信息出现的时候却总是趋向于消极否定 的。因此员工能够了解的只是他们现在有什么做得不好。一 点也不令人惊讶的，大家都想逃避这种信息反馈，因为它总 是与积极和肯定背道而驰的。上述的最后一点对员工来说是 尤为可悲的。信息反馈是一种生活方式。除此之外我们还能 如何知道自己究竟表现得怎么样呢?我们还能通过怎样的方 式提高自己的能力和改善自身呢?但是有效的信息反馈必须 是具有可信度的。如果我们并不真正了解他人，怎么能让自 己的观点在别人眼中具有可靠性和建设性的呢?我们可以通 过自己在企业中所处的地位来迫使他人关注我们，但是我们 却无法“掌控”可信度。在团队