苏泊尔营销中心工作总结与计划.doc

2001年上半年总结及下半年工作规划 一、销售业绩 6月份炊具产品共销售2191.29万元的金额，比去年同期上升15.36%，1-6月共完成23610.26万元，比去年同期上升22.94%，完成全年计划的47.16%。 部分单品销售走势： 世纪风压力锅：上升8万只（98款下降） 豪华压力锅：上升1万只 不锈钢压力锅：上升1万只 好帮手T型压力锅：上升1.3万只 不粘压力锅：上升3.4万只 铝制品： 套装锅：增加14万套 硬炒：增加4万只 汤锅：增加2万只 水壶：增加1.4万只 炒不怕：增加7万只 二、组织架构建设 在1月份成立行政部，建立内部沟通体系及产品信息发布平台。 在3月份成立大客户部，对大客户（家乐福、麦德龙）进行专业归口管理。 市场部成立四个组（促销组、终端组、平面组、信息组），建立适应市场竞争的市场体系。 重心下移，分为东南西北中建立13个营销大区，开始区域化建设和管理。 对电器和炊具的所有营销人员进行资源合并。 将全国分为6个服务大区，实行服务问题区域解决化。 三、上半年工作大事记 召开经销商嘉年华会 炊具与电器的营销资源合并 职能部门组织架构的界定 营销人员二次集中培训 召开客户恳谈会，实行淡季通路促销 推行全球化品牌战略 组织湖南、江西、杭州、绍兴的二级商参观企业，对苏泊尔的品牌进行更深一层次的了解。 与央视“天天饮食”栏目合作，开始实行与饮食文化相结合。 召开全体营销人员大会 四、2001年失败之处 集中控权、简单放权，导致人员、费用骤增。 在对原炊电销售人员的整合及人员精减速度上过于缓慢。 对产品研发的市场导向及速度上没有真正推动。 对战略思想“深度分销”及竞争策略“城市市场打歼灭战、农村市场打消耗战”没有进行彻底贯彻，未能有成效。 在中心经理层未能形成一支以统一步伐前进的高效作业团队。 五、行业分析 1、压力锅行业需求空间缩小，目前的压力锅产品没有给消费者在心理满足感上有超乎想象的需求。 2、行业中已有在功能及工艺上作突破的企业。 3、消费者对大容量套装产品需求增大。 4、下游企业通过品质提升逐渐向上游渗透。2001年下半年度工作规划 营销方针：大经销 深分销 团队协作 密布终端指导思想：淡季抓体系管理，旺季抓销售 含义：大经销深分销的含义建立在大经销的基础上的深度分销，其目的是让现有客户升级，筛选建立一支适合苏泊尔现状及符合长远发展战略的经销商体系，让网络扩充得以迈向纵深方向发展，增强分流能力，同时要求厂商团结合作，协同作战，形成一个利益共同体，在执行中重点将会在终端的数量、质量、分销商的选择，进行重点考核评估，最终目的将为销量服务。 项目 工作描述 执行人 时限 全面预算管理： 重点对市场费用、销售费用、差旅费用、产品折扣优惠进行预算控制 市场部、销售部 6月-12月 信用管理： 进行安全的资金运转，采取逐渐压缩方式，消除97-2000年资金沉淀的臃肿 销售部 12月将信用额控制至1500万元。 分公司运营管理： 以赢利为中心，以利润为考核指标。单独设定激励机制，建立一支稳健且有市场竞争能力的分公司经理队伍 营销中心 12月 强化执行力： 办事处建设：以广州、上海为试点，用两个月的时间专门追踪、分析办事处人员的每日工作，建立工作标准，进行全国推广，同时推行区域内部列会培训制度，建立一支自我学习的专业队伍。 各营销大区 协助单位：梅高公司 7月 库存管理 在10月1日前将内部、外移库存排空，秉承314原则，对每款产品的销售周期设定为一年，4个月的全面排空标准。 各分公司、办事处 10月 服务管理 针对电器OEM产品的推广，服务体系以炊具产品配件的市场化、服务网点以专卖店与授权社会原有电器维修网点为特约服务网点的思想，同时在内部服务系统实行区域问题区域解决化的思想，同时规划2002年的服务系统，核心策略为：建立符合第一品牌的服务网络。 服务部 7-12月 大客户管理 将大客户纳入苏泊尔的战略伙伴，以卖场为风向标，及时的根据卖场信息，开发更适合卖场特色的产品，重新设定一个量利平衡点，扭转目前被动局面，建立一套能适应卖场操作及符合企业经营策略的销售、财务系统 大客户部、财务部 7月 产品及信息调研管理 有效的调研及时获得的市场信息，为企业产品开发提供消费者的需求信息，为现有产品的改良与革新提供信息支持，以每月为一次周期，营销中心将每半年对产品线进行一次整合与产品开发规划建议 市场部 7-12月 专卖店管理 集专卖、客户服务为一体的分公司、特许加盟店、店中店三种形式，于2001年10月在浙江试点特许加盟店5家，改良现有5家分公司，纳入专卖店管理系统。 营销中心 10月 新品上市推广 将于8月-10月全面上市铁锅、电饭煲、电磁炉、电火锅、98二代、珍珠锅，并进行全国性的推广工作。