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第十三章 组织结构设计 第一节 管理幅度与管理层次 第二节 组织设计的任务、依据与原则 第三节 部门化 第四节 集权与分权 第一节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1、管理幅度与管理层次 2、两种基本的管理组织结构形态 二、影响管理幅度的因素 管理幅度与管理层次 管理幅度 管理层次 管理幅度与管理层次的关系 在一定的组织规模中，管理层次与管理幅度成反比关系。 返回 管理幅度（管理跨度） 管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。 林德尔·厄威克对管理幅度的观点 美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。 林德尔·厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人； 返回 美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。 返回 管理层次 最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次的一些问题 管理层次的一些问题 管理层次越多，管理费用越多。 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。 两种基本的管理组织结构形态 扁平结构形态 锥形结构形态 扁平结构形态 扁平结构形态的定义 扁平结构形态组织图 扁平结构形态的优缺点 扁平结构形态的定义 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 扁平结构形态组织图 扁平结构形态的优缺点 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取 相应的纠偏措施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较 小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。 局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。 锥形结构形态 锥形结构的定义 锥形结构形态组织图 锥形结构的优缺点 锥形结构的定义 指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。 锥形结构形态组织图 锥形结构的优缺点 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。 二 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 表：影响管理幅度的因素 返回 工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。 工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。 工作条件 （1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。 工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受