薪酬与考核评价体系设计方案.ppt

1、主要问题分析 从调研结果看，目前**集团缺乏一套科学的、规范的、精细的薪酬体系，主要体现为：缺乏一套适合不同类型人员的薪酬结构，缺乏体现岗位重要性和工作量的岗位评价，缺乏科学的考核内容和方法，缺乏富有激励性的薪酬与考核结果的挂钩机制，缺乏带有深远意义的工资总额确定机制。今年以来，曾尝试过不少薪酬改革，引进了一些比较先进的方法，但由于没有形成系统化，方法上跟原先的薪酬体现相比比较复杂，因此还没有普遍推开。 标准：公司内工龄——10元/年；公司外社会工龄——5元/年 年功工资最高200元。年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累 对于特殊贡献研发人员的薪酬，我们作如下的补充： 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。 对于公司高层管理者采取年薪制 对于工勤人员采取市场工资制： 对于部分急缺高级人才，采取协议工资制： 对于操作工人：采取计件或者计时工资 评分法操作步骤-1 评分法操作步骤-2 评分法操作步骤-3 评分法操作步骤-4 评分法操作步骤-5 评分法操作步骤-6 操作方案注释 档级评定及调整 岗位职级评价程序  目标计划分解考核法考核程序 KPI和计划目标相结合考核模式 （简称KPI和计划考核） 基本思想： 1、由于**尚处在快速发展当中，岗位的职责也可能处在动态变化当中，各个岗位的KPI指标可能都不会很固定，因此单纯采用KPI发展有一定的难度。 2、计划目标考核可以克服岗位KPI指标处在经常变动的弊端，是对KPI考核的一种补充。 3、行政管理部门难以直接用数量指标来考核，但可以间接第跟数量指标挂钩，比如对经营效益和成本降低的贡献度等。 4、我们设置的特殊奖分可以体现员工重要的临时性工作和创新性工作，以及在管理上的阶段性贡献；特殊罚分可以惩戒员工的过失，以避免频繁的直接罚款，体现人性化管理。 **集团考核体系（包括集团公司和子公司） **中长期激励的指导思想及操作原则 常见中长期激励方法 利润分享有两种方式 建议**利润(收益)分享计划参与人员和支付方式如下 根据职位的重要性确定利润分享的比例 经营股权分红是对于具有特殊经营管理能力的经营者分配的补充。 经营股权的标准和条件如下： 条件1、新建设项目在3年内达到如下业绩者可得相当于该实体注册资金2－3％的经营股权： （1）销售额达到1亿元 （2）销售利润率达到20％ （3）资本投资回报率达到25％ 条件2、在新项目达产后，即销售额达到所设计的生产能力或销售额超过所投入的总资产，此后连续三年销售额和利润增长率都超过100％，即可得相当于该实体注册资金2－3％的经营股权 以上二个条件若同时满足，而且条件2是在条件1的基础上达到，即可得相当于该实体注册资金4－6％的经营股权 以上经营者股权分红在条件实现之当年即予以兑现，当取得的分红足够购买该股份并缴付后，即通过工商注册变更在法律上给予确认，该部分股本金的资金来源是该经营者所取得的经营者股权分红所得。 经营股权和核心技术股权的叠加 若核心技术拥有者和总经理是同一人，而且符合以上条件1、条件2、条件4、条件5，即该总经理可得相当于该实体注册资金8％－12％的叠加股权。 该叠加股权的获得方法同以上经营股权。 七、附件 1、附件2：岗位评价方法 2、附件3：关键岗位KPI和计划目标考核模型参考 KPI指标设定的衡量标准： 成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 利润 第三层面 开创未来业务的机会 时间安排 第一层面 第二层面 发展新业务 拓展并确保核心业务的运作 总分＝数量考核得分＋定性考核得分＋特殊奖分－特殊罚分 奖罚原因 特殊奖分： 特殊罚分： 特殊奖罚 5％ 10％ 5％ 5％ 5％ 1、审核年度和月度制造部的生产计划，并监督实施； 2、负责制造部门、供应部门、技术部门、设备管理部门的整体协调，保证生产制造部门的有序高效运转； 3、建立、健全各项生产规章制度，推动公司生产制造系统管理的规范化、科学化和不断进步； 4、参与制订公司年度和月度预算；负责分解和执行年度生产制造部门预算，并根