3创建企业文化+推动企业成长共4部.ppt

安徽财经大学管理学院 陈忠卫 专题三 创建企业文化 推动企业成长 主讲： 安徽财经大学管理学院 陈忠卫 教授 引言 描述性文化概念 文化感性——行为、行动及其结果——艺术品、工具、建筑物等，以及风俗、语言、习惯等 解释性文化概念 文化理性——行为、行动的原因——共有的价值观、行为标准、世界观、动机模式等 组织文化是指更深层的基本“假设和信仰”（assumptions and beliefs）,这种假设和信仰被组织的成员所共享。“组织文化”在不知不觉中发挥作用，以一种“本应如此”的方式影响组织对其自身及其环境的定位。 从文化的角度的看，管理经验可能是建立在某种“本应如此”的基准框架上的，这种基准是由某一位管理者或某一群管理者所持有的，并且会影响如何理解给定的环境状态以及如何对此作出反应。 本专题主要内容 企业文化的层次性 企业文化的网络要素观 利益相关者关系管理 跨文化背景下的企业管理范式 继承中国传统文化 推动企业成长 霍夫斯泰德 企业文化是一种思维程序，它作为一种由知识、价值标准和行为构成的系统需要通过传播才能得到。 可见的组织架构与过程 （很难以此了解组织文化） 策略、目标及哲学观 （外显的判断） 潜意识的、视为理所当然的 （价值与行为的终极来源） 第一层次：物质层 ? 我们能够描述一个群体“怎样”构造它的环境、在其成员中“什么”行为方式是可辩认的，但我们常常对其最根本的逻辑迷惑不解——“为什么”一个群体采取那种行为方式。 第二层次：价值观层 ? 由于价值观不是直观可见的，通常需要与组织中的主要成员面谈，或在一定程度上分析文件和规章等人造文化，才能对价值观进行判断。不过，这些价值观在组织中已经普遍被认同的或很明显的，注重解释人们的行动产生的原因。但人们最根本的原因仍然继续隐藏而无法察觉。 第三层次：基本假设层 ? 这些假设往往不易察觉，但真是这些假设决定了群体成员认知、思考、感觉的方式。最初被认同的价值观反应了这些假设。然而，当价值观所引导的行为开始解决问题时，价值观就逐渐转化成为一种关于事情“实际上应该是怎样”的根本假设。 价值观类型 ? 第一类：最终的、无可争辩的、理所当然的价值观，称之为“假设”； 第二类：有争议的、公开的、被认同的价值观，称之为“价值观”。 再造企业文化的组织内部障碍 “归罪于外”的企业探寻失败根源的习惯性模式 阻碍企业文化再造的主要障碍就在身边 企业文化再造必须从“再造管理者”入手 第一：决策层 什么都靠不成文的规定。不成文意味着随意性，不认真不严肃； 不负责任的越级批示。“爱批条子”是我们中的痼疾，破坏性极大； 不正常的赏罚。这将激化矛盾，引发分裂。 第二：中层 不重视，不认真。常常是畏惧权贵，而放弃自己肩负的责任。 不和谐，窃窃私语。 第三：基层 不上心，不理睬； 不问是非，一律执行。 ?企业文化的网络要素观 文化网络要素的六个要素（1） 仪式与日常惯例 1，强调哪些是日常惯例； 2，如果发生变化，哪些日常惯例看起来很牢固； 3，日常惯例鼓励些什么行为； 4，什么是主要仪式； 5，它们反映了什么核心信仰； 6，仪式与日常惯例的变动的难易程度如何。 文化网络要素的六个要素（2） 故事 1，故事反映了什么核心信仰； 2，这些信仰的普遍性如何； 3，故事与下列相关吗：优势/劣势，成功/失败； 蒙牛集团分享的故事：荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片······假设在第30天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第29天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的