沿海集团企业文化三年塑造规划2005-2007年.docVIP

沿海集团企业文化三年塑造规划 （2005-2007年） 集团人力资本经营部 2005年10月 目 录 一、 目的 1 二、 现状分析 1 1、 成绩 1 2、 不足 1 三、 指导思想 2 1、 用”梦”、“魂” 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 2 2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 2 3、 人是关键要素 2 4、 内外结合、软硬结合 2 四、 愿景 2 五、 战略目标及子目标 2 1、 战略目标 2 2、 目标与成效测量标准 3 3、 子目标 3 六、 策略措施与考核评价标准 3 1、 产品 3 2、 品牌 5 3、 管理 6 4、 人力资本管理 6 5、 企业文化氛围 8 七、 企业文化塑造行动计划（详见附件） 9 八、 企业文化塑造的绩效管理程序（定期文化体检） 9 1、 确定文化绩效管理的主体和职能 9 2、 按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划 9 3、 年度文化绩效计划的监控 9 4、 年度文化绩效计划的评估 9 九、 结束语 9 目的 解决当前企业文化建设中存在的问题； 培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化； 有效地支撑集团三年策略目标的实现； 为集团实现文化管理奠定基础。 现状分析 成绩 产品：产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项； 品牌：进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名； 管理：基本完成了各业务活动和内部管理的制度建设； 人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工； 文化氛围：形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围； 不足 产品：与 “构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大； 品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大； 管理：以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实； 人力资本：忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏； 文化氛围：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距； 指导思想 用”梦”、“魂” 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 企业的“梦”：中国房地产的典范企业； 企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越。 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 客户：为客户提供优秀的产品和服务，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌； 员工：为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本； 股东：为股东提供理想的投资收益和回报。 人是关键要素 企业文化塑造是各级干部的第一课题； 任用的干部要符合我们所构建的文化要求。 内外结合、软硬结合 从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围； 创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化； 从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。 愿景 企业的“梦”：中国房地产的典范企业 企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越 战略目标及子目标 战略目标 通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理奠定基础。 目标与成效测量标准 流程制度80% 得到执行； 关键流程制度100%得到执行； 时效性（计划性）达标85%； 顾客满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%； 品牌与增长率保持在10名之内； 60%业务指标达到行业先进水平； 8亿的盈利目标实现； 2008年6月市值达50亿。 子目标 产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者； 品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性； 管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程； 人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队； 文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作氛围。 策略措施与考核评价标准 产品 目标： 为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者 规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平； 集成住区的规划理念能得到社会的认可； 产品设计系统的内部管理机制建立健全； 基因工程建设取得成效； 建筑质量一流，无隐患。 措施： 加强对社会资源的整合，建立策划及设计阶段的策略联盟系统； 对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品控制标准； 加强部品研发、提升规划设计水平