平衡计分卡与人力资源结合建构企业之人力资源计分卡.ppt

平衡計分卡與人力資源結合: 建構企業之人力資源計分卡 1.前言 2.平衡計分卡之發展 3.平衡計分卡之構面 4.企業人力資源計分卡 5.結論 1.前言 知識經濟時代, 人才是企業的最重要資源 80%的企業價值來自於企業的人才 (Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力資源的績效 平衡計分卡 (The Balanced Scorecard) 人力資源計分卡 (HR Scorecard) 2.平衡計分卡的發展 Kaplan Norton 1992首先提出平衡計分卡概念 -何謂有效績效衡量指標 -如何有效率地執行 平衡計分卡的起源 哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” 平衡計分卡的風潮 哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一 美國財金雜誌(Fortune)一千大企業中，已有40%成功導入平衡計分卡 平衡計分卡之三大功能 企業的轉變 企業淘汰的速度???? 1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。????? 2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。????? 3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。 ---從美國《財富》雜誌 如： 有形資產逐漸被無形資產取代； 大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代； 功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代； 穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代； 多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。 傳統績效管理出現盲點 傳統的績效管理之效益 一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。 二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。? 傳統的績效管理之盲點一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要 如何改善。 衡量 當你對所要表達的事可以進行衡量並以數字陳述時，則表示對此事已有相當瞭解；當你無法以數字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的瞭解仍是貧乏且不足的。 ----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907 以往，為了衡量績效，所以寄託在唯一值得信賴性的“財務性績效衡量指標”上 傳統財務績效指標的缺點 企業創造價值活動，並不完全顯示於有形資產 藉由後視鏡驅動（落後指標） 單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本質不一致） 未與企業的長期策略方向結合。 財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關（財務報表以摘要方式呈現） 彌補傳統財務績效指標的不足 平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來。 透過四個構面來考核一個組織的績效:財務、顧客、內部流程、學習成長。 平衡計分卡解決了四個問題: 企業為什麼要導入平衡計分卡 因應組織變革做策略與績效管理之連結 如果你不能衡量它，就無法管理它 (You Get What You